Les caractéristiques de la personnalité, et les Big Five en particulier, ont fait l’objet d’études approfondies en tant que prédicteurs des résultats professionnels au cours des dernières décennies. Elles prédisent une grande variété de phénomènes organisationnels, y compris la mobilité professionnelle, la réussite professionnelle, le leadership et la satisfaction au travail. Dans ce billet, nous examinons les caractéristiques de la personnalité propres au modèle des Big Five en tant que prédicteurs de promotion à des postes de direction ou de professionnels. Les résultats d’une étude sur le sujet indiquent non seulement que l’ouverture à l’expérience des participants prédit la promotion, mais que des changements dans l’ouverture à l’expérience (comprendre ici une augmentation des scores obtenus pour ce trait chez un même candidat) suivent également les changements d’emploi vers des postes de direction et de professionnels. Ces résultats soutiennent donc un effet dynamique des caractéristiques de la personnalité dans le contexte du travail et de la gestion de carrière. C. Nieß et H. Zacher (2015) ont testé leurs hypothèses en appliquant des analyses de tendances à des scores obtenus à un test de personnalité Big Five à partir d’un ensemble de données longitudinales recueillies sur cinq ans auprès d’employés en Australie. Incidence de l’ouverture à l’expérience sur le changement d’emploi Selon la théorie de l’activation des traits et celle de l’investissement social, les postes de direction et de professionnels devraient confronter les employés à des situations dans lesquelles on attend d’eux qu’ils se comportent de façon plus ouverte, ce qui devrait provoquer des changements dans leur ouverture à l’expérience. Les changements d’emploi vers ces postes impliquent en effet de nouvelles situations qui obligent les employés à s’adapter à de nouvelles personnes ayant des idées et des opinions différentes des leurs, à de nouvelles exigences professionnelles et à de nouveaux environnements. Les résultats de l’étude menée par Nieß et Zacher indiquent que l’ouverture à l’expérience joue un rôle clé dans l’explication des changements d’emploi vers des postes de direction et de professionnels, tandis que les quatre autres caractéristiques de la personnalité propres au modèle des Big Five n’ont pas d’effets statistiquement significatifs. Les employés qui sont particulièrement ouverts à l’expérience semblent être promus plus fréquemment que les autres à des postes de direction et de professionnels. Cela peut s’expliquer par le fait que l’ouverture à l’expérience est associée à la capacité intellectuelle, à la flexibilité, à la pensée divergente et à la génération de nouvelles idées, autant d’éléments qui semblent particulièrement importants pour les postes de direction et de professionnels. L’extraversion, dont on s’attendait également à ce qu’elle prédise de tels changements d’emploi, n’est pas apparue comme un prédicteur statistiquement significatif des promotions à des postes de direction et de professionnels. Sur la base de plusieurs facettes de l’extraversion, telles que l’ambition, l’affirmation de soi et la dominance sociale, on aurait pu s’attendre à ce que ce trait de personnalité joue un rôle dans la prédiction des changements d’emploi vers des postes hiérarchiquement plus élevés. Cependant, l’extraversion est également associée à des niveaux élevés de satisfaction professionnelle et de carrière, ce qui peut conduire les employés extravertis à ne pas rechercher activement des changements d’emploi qui constituent des promotions. Incidence du changement d’emploi sur l’ouverture à l’expérience Les chercheurs ont par ailleurs tenté de mesurer l’impact sur le trait de l’ouverture à l’expérience d’une promotion à des postes de direction ou de professionnels. Les résultats conduisent à penser que les changements d’emploi vers des postes de direction et de professionnels ne prédisent que des niveaux accrus d’ouverture à l’expérience, mais qu’ils n’auraient aucune incidence sur les autres caractéristiques du modèle des Big Five. L’explication la plus probable de cette augmentation des scores serait que, lorsque les employés sont confrontés à des situations nouvelles et à de nouvelles attentes quant à leur rôle dans des postes de direction et de professionnels, leur niveau d’ouverture à l’expérience semble changer en conséquence. Cette augmentation pourrait s’expliquer par le fait que les employés peuvent fréquemment rencontrer des situations difficiles qui les obligent à faire appel à leurs capacités de pensée divergente, à leur potentiel de génération de nouvelles idées ou à leur créativité, qui sont toutes des facettes de l’ouverture à l’expérience. MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE Pour tester leurs hypothèses, les chercheurs ont utilisé les données de l’enquête Household, Income and Labor Dynamics in Australia (HILDA), une étude de panel nationale menée annuellement en Australie depuis 2001 et qui interroge environ 20 000 personnes. Ils ont extrait de HILDA des variables mesurées entre 2005 et 2009. Ils ont choisi 2005 comme point de départ, car les Big Five ont été mesurés pour la première fois cette année-là. Les Big Five ont été évalués pour une deuxième fois en 2009. Les données des vagues de mesure de 2005 à 2009 ont été utilisées pour opérationnaliser les changements d’emploi entre les vagues. Les données résultantes étaient donc longitudinales et ont permis d’étudier les effets des Big Five évalués en 2005 sur les changements d’emploi ultérieurs, survenus entre 2005 et 2009, ainsi que les effets des changements d’emploi sur les Big Five évalués en 2009 (en tenant compte des Big Five mesurés en 2005). Nieß, C., & Zacher, H. (2015). Openness to experience as a predictor and outcome of upward job changes into managerial and professional positions. PloS one, 10(6), e0131115. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0131115

La réussite de Netflix constitue un cas d’école. Quelles leçons peut-on tirer de la gestion des ressources humaines dans cette entreprise ? Un ingénieur de Netflix a déjà formulé ce type de commentaire : « J’ai appris que je préférais travailler seul plutôt qu’avec des personnes aux performances médiocres. » La meilleure chose que vous puissiez faire pour vos employés — un avantage qui vaut mieux que les séances de baby-foot ou les sushis gratuits — est de n’engager que des joueurs de classe A pour travailler à leurs côtés. L’excellence des collègues prime sur tout le reste. Si nous ne voulons que des joueurs de classe A dans notre équipe, nous devons être prêts à remplacer des personnes dont les compétences ne correspondent plus à nos objectifs, quelle que soit la valeur de leurs contributions passées. Dans un article publié dans le Harvard Business Review, une ancienne vice-présidente responsable de la gestion des talents résume les cinq règles fondamentales de la culture chez Netflix. Règle n° 1 : N’engagez, ne récompensez et ne tolérez que des adultes pleinement formés. Demandez aux travailleurs de se fier à la logique et au bon sens plutôt qu’aux politiques officielles, qu’il s’agisse de communication, de congés ou de dépenses. Règle n° 2 : Dites la vérité sur les performances. Abandonnez les évaluations formelles au profit de conversations informelles. Offrez des indemnités de départ généreuses plutôt que de conserver des travailleurs dont les compétences ne correspondent plus à vos besoins. Netflix a éliminé les revues annuelles de performance pour instituer des évaluations informelles à 360 degrés. Si vous jugez comme elle que la mise en place d’une bureaucratie et de rituels élaborés autour de la mesure des performances ne permet généralement pas de les améliorer, demandez à vos employés d’identifier ce que leurs collègues devraient arrêter, commencer ou continuer de faire. Règle n° 3 : Les gestionnaires doivent constituer des équipes de rêve. C’est leur tâche la plus importante. Ne les évaluez pas selon qu’ils sont de bons mentors ou qu’ils remplissent la paperasse à temps. « On part en guerre avec l’armée qu’on a, pas avec celle qu’on pourrait vouloir ou souhaiter avoir plus tard. » – Donald Rumsfeld, ancien secrétaire à la Défense des États-Unis Inspirée par cette réflexion, Netflix a envisagé le processus à l’inverse. Comme elle, on devrait dire aux gestionnaires que la création d’équipes performantes repose sur la vision opposée et qu’ils devraient donc visualiser ce qu’ils souhaitent que ces équipes aient accompli dans six mois et évaluer ensuite si le personnel actuel possède les qualités et habiletés nécessaires. Si vous prenez soin d’embaucher des personnes qui feront passer les intérêts de l’entreprise en premier, qui comprennent et soutiennent le désir d’un milieu de travail performant, 97 % de vos employés feront ce qu’il faut. La plupart des entreprises consacrent beaucoup de temps et d’argent à la rédaction et à l’application de politiques de ressources humaines pour résoudre les problèmes que les 3 % restants pourraient causer. Règle n° 4 : Les dirigeants ont pour mission de créer la culture d’entreprise. Ils doivent réellement modéliser et encourager le comportement dont ils parlent. Identifiez quelles sont les valeurs de l’entreprise. Faites-en la promotion et soyez cohérent avec celles-ci. Assurez-vous par ailleurs que les employés comprennent les leviers qui propulsent l’entreprise. Même si vous avez embauché des personnes qui veulent être performantes, vous devez communiquer clairement sur la manière dont l’entreprise gagne de l’argent et sur les comportements qui assureront son succès. Ces éléments font partie de la culture d’entreprise. Règle n° 5 : Les gestionnaires des RH doivent penser d’abord comme des gens d’affaires et des innovateurs, puis comme des responsables des RH. Oubliez les fêtes et la distribution de T-shirts ; assurez-vous que chaque employé comprend ce dont l’entreprise a le plus besoin et ce que signifie exactement « haute performance ». « Au lieu de faire du cheerleading, les gens de ma profession devraient se considérer comme des hommes ou des femmes d’affaires. » – Patty McCord, ancienne vice-présidente responsable de la gestion des talents chez Netflix Qu’est-ce qui est bon pour l’entreprise ? Comment communiquer cela aux employés ? Comment pouvons-nous aider chaque travailleur à comprendre ce que nous entendons par haute performance ? Voici un test simple. Si votre entreprise a un plan de prime de performance, allez voir un employé au hasard et demandez-lui : « Savez-vous précisément ce que vous devriez faire en ce moment pour augmenter votre prime ? » S’il ne peut pas répondre, c’est que l’équipe des RH ne rend pas les choses aussi claires qu’elles devraient l’être. Source : Patty McCord. (2014). How Netflix Reinvented HR. Harvard Business Review.

Ce billet vous propose de démonter quelques idées reçues concernant l’adéquation culturelle comme critère d’embauche. Idée n° 1 : L’adéquation culturelle n’est pas nécessaire. Certains diront que les aptitudes et les compétences des employés comptent davantage pour l’efficacité de l’organisation que la façon dont ils s’intègrent à l’entreprise. Des méta-analyses ont pourtant montré que les personnes dont les valeurs sont davantage alignées sur celles de leur organisation sont plus engagées envers cette dernière, plus satisfaites de leur travail et moins enclines à le quitter. Bien sûr, un employeur recherche d’abord des candidats compétents dont le profil répond à ses besoins. Mais des études montrent que l’adéquation des valeurs est également liée aux décisions de choix d’emploi, au sens où les employés dont l’adéquation des valeurs est plus grande restent plus longtemps et sont plus performants que ceux dont les valeurs sont moins adaptées à celles de son employeur. Par conséquent, si les dirigeants veulent disposer d’une main-d’œuvre engagée et motivée, ainsi que de la capacité d’attirer et de retenir les employés qualifiés qu’ils souhaitent, l’adéquation culturelle entre les valeurs recherchées par un candidat à l’embauche et celles de l’entreprise est souhaitable. Autrement dit, cette adéquation est aussi importante pour le fonctionnement global de l’organisation que le recrutement en fonction d’autres qualités. Idée n° 2 : Le recrutement en fonction de la culture d’entreprise nuit à la diversité. L’idée générale souvent véhiculée est que le fait d’embaucher en fonction de la culture d’entreprise mine les efforts visant à accroître la diversité sur le lieu de travail, car cela conduit les responsables du recrutement à essayer de cloner leur personnel actuel. Bien qu’à première vue, cette affirmation semble logique, il est possible de rechercher simultanément l’adéquation culturelle et la diversité. L’évaluation de l’adéquation culturelle devrait se concentrer sur l’alignement des valeurs de la personne avec celles de l’organisation, plutôt que sur l’alignement de caractéristiques personnelles, telles que le sexe, l’origine ethnique, l’âge et l’orientation sexuelle, avec celles du personnel existant. L’objectif à atteindre est de recruter des gens différents, mais qui partagent un ensemble de valeurs. Les recherches montrent que l’adoption de cette définition plus stricte de l’adéquation culturelle permet d’en tirer des avantages tout en apportant des perspectives, des expériences et des compétences diverses. Elles montrent également qu’une meilleure adéquation aux valeurs est associée à une meilleure rétention des employés qui, du fait de leur différence démographique, sont généralement plus enclins à la mobilité. La recherche simultanée de l’adéquation culturelle et de la diversité peut atténuer certains des défis liés à la gestion d’une main-d’œuvre plus diversifiée. Lorsqu’il est bien fait, le recrutement en fonction de l’adéquation culturelle peut enrichir la diversité de votre organisation au lieu de la miner. Idée n° 3 : Rechercher l’adéquation culturelle nuit à l’innovation. Cette idée fausse repose sur l’idée que, si tout le monde est pareil, cela réduit la pensée créative, et donc l’innovation. Cette affirmation est cohérente avec une certaine conception de l’adéquation culturelle qui voit votre bassin d’employés comme un groupe homogène dont les membres se ressemblent en termes de pensée, de compétence, d’expérience et de mentalité. Lorsque vos responsables des RH sélectionnent des candidats pour trouver la bonne adéquation, cela signifie donc qu’ils recherchent des personnes partageant le même profil. Cela se traduit généralement par de nouvelles recrues qui parlent, travaillent et pensent comme les membres de l’équipe existante. Voilà pourquoi, selon certains, rien ne tue l’innovation plus rapidement que de recruter en fonction de la culture d’entreprise. Certes, si les employés d’une même équipe pensent différemment, cela stimule l’innovation. Mais pourquoi les gens qui pensent différemment ne pourraient-ils pas le faire en adéquation avec les valeurs générales de l’organisation ? L’innovation implique souvent des conflits et des processus difficiles. La similitude des valeurs peut aider à maintenir l’alignement de tous. Cela suggère que, lorsqu’elle est effectuée correctement, l’embauche fondée sur l’adéquation culturelle peut renforcer l’identité de l’équipe et, par conséquent, favoriser l’innovation au lieu de lui nuire. Que faut-il en retenir ? Ce que l’adéquation culturelle signifie en somme, c’est que les employés partagent les mêmes valeurs fondamentales et que celles-ci correspondent à celles qui définissent l’entreprise. Une adhésion aux valeurs de base de l’entreprise ne signifie pas être en parfaite cohésion avec toutes les valeurs de l’entreprise, et donc intégrer une équipe homogène à 100 %. Il est possible de cultiver sa différence tout en faisant sienne la culture d’une entreprise. Pour un employeur, le meilleur des deux mondes est d’avoir des employés qui embrassent les valeurs fondamentales de l’entreprise, sans pour autant renoncer à leur diversité de pensée, de laquelle naît l’innovation. Lorsqu’elle n’encourage pas l’embauche de copies conformes du personnel existant, l’adéquation culturelle est même souhaitable pour accroître la rétention des employés et maximiser leur performance.

Les départs d’employés ont des conséquences coûteuses pour une entreprise. Outre les frais de remplacement, il existe des coûts cachés tels que la perte de productivité, la démotivation des équipes et de possibles problèmes de sécurité sur le lieu de travail. Dans le contexte actuel de la pénurie de talents, réduire ces coûts requiert d’agir en amont, à l’étape même du recrutement. Alors que les entreprises manquent de main-d’œuvre, cela signifie paradoxalement qu’elles doivent se montrer encore plus rigoureuses et sélectives dans le choix de candidats. Impossible d’y échapper : les erreurs d’embauche auront plus d’effet négatif sur la rentabilité qu’auparavant, le temps nécessaire afin de pourvoir un poste étant de 2 à 3 fois plus élevé qu’il y a 5 ans. Un processus de sélection amélioré qui évalue le risque de départ et l’adéquation motivationnelle des candidats dès le début du processus d’embauche permet de réduire la rotation du personnel, ce qui se traduit par une rentabilité accrue des entreprises. Le premier défi de recrutement en 2022 est la pénurie de talents Selon une enquête de PWC, les efforts pour embaucher suffisamment de nouveaux employés sont passés au premier plan des préoccupations. Près de la moitié (48 %) des répondants ont déclaré qu’il s’agit de la plus importante menace à l’atteinte des objectifs de croissance de leur entreprise. Confrontés à une pénurie de talents, les employeurs ne peuvent pourtant pas se permettre de perdre du temps avec des candidats qui ne correspondent pas au poste à pourvoir. Or, de nombreux processus de recrutement sont encore fastidieux, car ils monopolisent les efforts de ressources humaines occupées à évaluer chaque candidature dès la première étape. Cela signifie que les employeurs consacrent plus de temps que jamais au recrutement, sans obtenir les résultats escomptés. Pour résoudre ce problème, les employeurs d’aujourd’hui doivent investir dans les technologies de recrutement. Le marché leur offre de nombreux systèmes de suivi des candidats pour les aider à automatiser leur processus d’embauche. L’utilisation de technologies neutres telles que les algorithmes de sélection peut contribuer à éliminer les candidatures potentiellement néfastes pour une organisation. Petit rappel des coûts financiers associés à un départ 1. Calculez le coût de la ou des personnes qui effectuent les tâches associées au poste pendant qu’il reste vacant. Il peut s’agir du coût d’un(e) remplaçant(e) temporaire ou du coût des employés existants qui occupent le poste vacant en plus du leur. 2. Calculez le coût des heures supplémentaires effectuées depuis le départ de l’employé(e) par les autres membres de l’équipe pour accomplir les tâches qu’ils doivent maintenant assumer. 3. Calculez le coût associé à la perte de productivité en l’estimant à 50 % du coût de la rémunération et des avantages sociaux du ou de la démissionnaire pendant chaque semaine où le poste reste vacant, même si d’autres personnes effectuent le travail. Calculez ce coût en l’estimant à 100 % si le poste est complètement vacant pendant une période. 4. Calculez le coût de la conduite d’un entretien de départ en incluant le temps de la personne qui mène l’entretien, le temps de la personne qui part, les coûts administratifs de l’arrêt de la paie, les déductions des avantages sociaux, les inscriptions aux avantages sociaux, la notification aux gestionnaires, ainsi que l’administration et le coût des divers formulaires nécessaires pour traiter la démission de l’employé(e). 5. Calculez le coût du temps passé par le ou la gestionnaire à comprendre ce qu’il reste à faire et à s’assurer que ce travail sera fait jusqu’à ce qu’un(e) remplaçant(e) soit trouvé(e). 6. Calculez le coût du temps passé par le ou la gestionnaire à mener sa propre version de l’entretien de départ de l’employé(e). 7. Calculez le coût de la formation que votre entreprise a investie dans cette personne qui part. Incluez les formations internes, les programmes externes et les formations universitaires. Incluez aussi les licences et les certifications que l’entreprise a aidé l’employé(e) à obtenir pour effectuer son travail efficacement. 8. Calculez le coût des discussions entre employés alimentées par leurs réactions face au poste vacant. 9. Calculez le coût de l’indemnité de départ et du maintien des avantages sociaux offerts à l’employé(e) qui quitte son emploi s’il ou elle est admissible à la couverture de ces programmes. 10. Calculez le coût de la perte des connaissances, des compétences et des contacts que la personne qui part emporte avec elle. Établissez-le à 50 % de son salaire annuel pour une année de service et augmentez-le de 10 % pour chaque année de service. 11. Calculez le coût des échéances qui ne seront pas respectées et considérez l’impact que cela peut avoir sur votre clientèle et vos futures relations commerciales. Cette liste est imparfaite, pour ne pas dire incomplète, mais elle montre bien que le départ d’un de vos employés a des coûts divers très élevés. Pour cette raison, toute entreprise devrait tâcher de réduire la rotation de son personnel. Investir dans des technologies de recrutement modernes qui aident à choisir les bons candidats fait partie de la solution.

Qu’est-ce que Wally? Wally est un nouvel algorithme qui combine une analyse approfondie des capacités cognitives, de la personnalité, des valeurs et du style de gestion des conflits d’une personne. Un rapport simple de deux pages synthétise toute l’information nécessaire afin de prendre une décision éclairée sur une candidature. Wally vous aide ainsi à choisir le candidat ou la candidate qui répond le mieux à vos besoins. ​ Un seul test pour tous les types d’emplois L’algorithme Wally s’adapte à 7 grandes familles d’emplois et à plus de 60 profils d’emplois. Selon le type d'employé(e) que vous souhaitez recruter, une évaluation adaptée à la réalité du poste est effectuée. Wally utilise les tests suivants afin de mesurer les forces et les faiblesses d’un candidat ou d’une candidate et de confirmer si son profil satisfait aux exigences d’un emploi : - L’inventaire de la personnalité Le Corff (IPLC) - Le test d’intelligence fluide et cristallisée (CFIT) - L’échelle intégrative des valeurs de travail (EIVT) - L’inventaire des styles de gestion des conflits (ISGC) Wally vous renseigne de plus sur certains indicateurs de performance et facteurs de risque présents chez cette personne: - Potentiel de leadership - Aptitude à agir comme vendeur ou représentant commercial - Capacité d’innovation et de mettre son intelligence en action dans ses activités quotidiennes - Fiabilité - Tendance aux comportements contre-productifs au travail, à l’égard des personnes ou des biens au sein de votre entreprise - Probabilité d’avoir une conduite dangereuse au volant ou de manifester de la rage au volant Découvrez la puissance de Wally

Le bonheur est un état de complète satisfaction et d’épanouissement harmonieux, habituellement jugé difficile à atteindre. Pourtant, chaque jour, nous sommes susceptibles d’éprouver des moments de bonheur. Quand ceux-ci se manifestent fréquemment, une personne aura tendance à se dire heureuse. Puisqu’elle est durablement contente de son sort, cette personne considère qu’elle jouit de ce qu’on appelle le bonheur. Comment y parvenir nous aussi ? Le bonheur est-il dû à des circonstances favorables, ou pouvons-nous faire le choix d’être heureux ? Une étude de Harvard publiée en 2015 (Grant Study on Happiness) nous renseigne sur les caractéristiques des personnes qui se disent plus heureuses. Trois grandes attitudes ressortent de cette étude qui a duré plusieurs décennies. Les personnes heureuses : 1. choisissent d’être heureuses dans tout ce qu’elles font; 2. font l’effort de renforcer leurs relations les plus proches; 3. prennent soin d’elles-mêmes physiquement, financièrement et émotionnellement. Choisissez d’être heureux dans tout ce que vous faites La corrélation entre le bonheur et la profession, le revenu ou la richesse est bien moindre que la corrélation entre le bonheur et ce que les gens pensent de leur profession, de leur revenu ou de leur richesse. Selon l’étude de Harvard évoquée ci-dessus, 47 % des personnes qui se disent très heureuses déclarent apprécier pleinement ce qu’elles font actuellement, contre 14 % des autres personnes. 62 % des personnes qui se disent très heureuses n’ont pas vécu et ne prévoient pas vivre de crise de la quarantaine, contre 38 % des autres personnes. 49 % des personnes qui se disent très heureuses déclarent qu’elles poursuivent déjà leurs rêves, contre 18 % des autres personnes. 67 % des personnes qui se disent très heureuses déclarent que la période la plus heureuse de leur vie est maintenant, contre 20 % des autres personnes. Renforcez vos relations avec vos proches Le choix le plus important en matière de bonheur est d’investir dans votre relation la plus proche, qu’il s’agisse de celle que vous entretenez avec votre conjoint, votre partenaire, un parent, un frère, une sœur ou un(e) ami(e). Toujours selon l’étude sur le bonheur, 75 % des personnes qui se disent très heureuses accordent la note maximale à l’importance de la réussite de leurs relations intimes, contre 49 % des autres personnes. 77 % des personnes qui se disent très heureuses ont déclaré que l’état de leurs relations était soit « excellent », soit « très bon », contre 48 % des autres personnes. Prenez soin de vous physiquement, financièrement et émotionnellement Nous savons tous que faire de l’exercice et prendre soin de soi est fortement corrélé avec une bonne santé, et que cette dernière favorise le bonheur. Mais la santé financière et le bien-être émotionnel sont des dimensions tout aussi importantes dans la recherche de l’équilibre qui assurera notre épanouissement. Selon les résultats de l’étude Grant, 78 % des personnes qui se disent très heureuses déclarent faire de l’exercice au moins trois fois par semaine, contre 57 % des autres personnes (parmi lesquelles beaucoup ont certainement menti…). 93 % des personnes qui se disent très heureuses déclarent être en excellente ou en très bonne santé physique, contre 74 % des autres personnes. 68 % des personnes qui se disent très heureuses pensent qu’elles sont « prêtes » pour la retraite ou « sur la bonne voie », contre 49 % des autres personnes. 10 % des personnes qui se disent très heureuses se perçoivent comme stressées, contre 42 % des autres personnes. 44 % des personnes qui se disent très heureuses disent être en paix avec leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, contre 13 % des autres personnes. Implications pour vous en tant qu’individu 1. Choisissez le bonheur dans tout ce que vous faites. 2. Renforcez vos relations les plus proches. 3. Prenez soin de vous physiquement, financièrement et émotionnellement. Implications pour vous en tant que dirigeant(e) 1. Concentrez-vous sur la façon dont les membres de votre équipe se sentent par rapport à ce qu’ils font, plus encore que sur ce qu’ils font. 2. Investissez dans les relations avec les membres de votre équipe. 3. Investissez dans le bien-être physique, financier et émotionnel des membres de votre équipe. En fin de compte, ce que révèle l’expérience des gens heureux, c’est que ce ne sont pas tant les circonstances favorables qui suscitent le bonheur, mais le choix qu’on peut tous faire de l’inviter dans sa vie. Si vous cultivez cet état d’esprit, vous cesserez de chercher le bonheur et prendrez les moyens de le créer et de le partager.

La génération Z (1997-2013) commence à investir le marché du travail et les employeurs sont mal préparés à son arrivée. Si les membres de la génération Z partagent de nombreux traits avec les millénariaux, ils adoptent également de nouveaux modèles de comportement. Bien qu’il soit évident que les valeurs et les pratiques culturelles changent au fil du temps, selon l’avis de plusieurs (Dimock, 2018 ; Roberts, 2010), le clivage entre la génération Z et les précédentes s’annonce important. Les gestionnaires d’aujourd’hui doivent non seulement savoir gérer au mieux de jeunes employés inexpérimentés, mais aussi connaître les caractéristiques de cette génération née en même temps que Google et les téléphones intelligents, et omniprésente sur les réseaux sociaux tels que Facebook, Instagram et TikTok. Chaque génération a ses doutes concernant la culture et les attitudes de ses plus jeunes collègues. Comprendre les comportements et les besoins distincts qu’ils ont sur leur lieu de travail permettra une meilleure intégration de ces nouveaux employés et une réussite mutuelle. Zoom sur quelques caractéristiques Les gestionnaires qui comptent dans leurs équipes des employés appartenant à la génération Z seront confrontés à des défis particuliers, car celle-ci ne semble pas aussi bien préparée aux réalités du monde du travail que les générations précédentes. Il est pour cela d’autant plus important que les gestionnaires connaissent les facteurs qui incitent les membres de la génération Z à penser et à se comporter comme ils le font. Outre le manque d’expérience professionnelle et l’inscription dans leur ADN des technologies numériques (au profit de relations virtuelles), on trouve parmi les facteurs cités dans la littérature : 1) le fait d’avoir grandi dans une culture de la sécurité, 2) les mouvements de justice sociale, 3) le poids de l’anxiété et du stress. Culture de la sécurité La génération Z est unique en ce sens qu’elle a grandi dans une culture de la sécurité où des parents surprotecteurs l’ont privée de la possibilité d’acquérir des compétences de vie (G. Lukianoff et J. Haidt, 2018). Cela a nui au développement social, émotionnel et intellectuel des individus de cette génération, et a pu en empêcher plusieurs de devenir des adultes autonomes, capables de relever les défis de la vie, sans parler de ceux du marché de travail. C’est pourquoi la génération Z donne souvent l’impression d’avoir de la difficulté à prendre des décisions responsables et à agir dans des situations ambiguës et incertaines. Justice sociale La notion d’égalité est importante pour la génération Z, 91 % des individus qui la composent estimant que tout le monde est égal et devrait être traité de la sorte (Barnes & Noble College Insights, 2018). Les questions relatives à la diversité, à l’équité et à l’inclusion sont plus importantes pour elle que pour toute autre génération. La génération Z est également la génération la plus diversifiée sur le plan racial et ethnique, puisqu’une faible majorité des jeunes de 6 à 21 ans (52 %) sont des Blancs. Les enjeux multiculturels sont donc omniprésents dans leur interprétation des relations humaines en milieu de travail. Bien que la génération Z soit passionnée par les questions de justice sociale, elle est plus susceptible que toute autre génération de soutenir les restrictions de la liberté d’expression, comme elle l’a montré sur les campus en forçant certaines universités à désinviter les orateurs qui ne soutenaient pas son point de vue (Foundation for Individual Rights Education, 2018). Anxiété et stress Les membres de la génération Z sont beaucoup plus susceptibles de déclarer que leur santé mentale est passable ou mauvaise que ceux des autres générations. Ils présentent le taux le plus élevé de dépression diagnostiquée, suivie par l’anxiété. Seule la moitié d’entre eux estiment qu’ils en font assez pour gérer leur stress, tandis que 25 % disent qu’ils ne pensent pas en faire assez. Par ailleurs, pas moins de 67 % des membres de la génération Z aux États-Unis et 85 % dans le monde entier déclarent que le stress les empêche d’assumer des responsabilités de direction. Compte tenu de ces statistiques, les entreprises devraient envisager de consacrer davantage de ressources à leurs programmes de santé et de bien-être. Il a été constaté que les groupes de soutien et certaines interventions axées sur l’enseignement de compétences psychosociales générales augmentent le bien-être général. Or, 73 % des membres de la génération Z estiment qu’ils auraient pu bénéficier de plus de soutien émotionnel au cours de l’année écoulée. En conclusion, ce survol des défis que représente l’arrivée de la génération Z sur le marché du travail ne fait évidemment pas le tour de la question. Nous aurons cependant l’occasion d’y revenir au cours des prochains mois. American Psychological Association, “Stress in America: Generation Z”, 2018, https://www. apa.org/news/press/releases/stress/2018/stress-gen-z.pdf. G. Lukianoff and J. Haidt, The Coddling of the American Mind: How Good Intentions and Bad Ideas Are Setting up a Generation for Failure (New York, NY: Penguin Press, 2018). Michael Dimock, “Defining Generations: Where Millennials End and Generation Z Begins”, Pew Research Center, January 17, 2018.

Un comportement passif-agressif est un ensemble d’attitudes dites « passives » qui expriment indirectement une hostilité cachée qui n’est pas assumée ouvertement ou qui demeure inconsciente chez la personne qui l’éprouve. Il s’agit d’un comportement que nous adoptons parfois instinctivement pour éviter la confrontation. Et l orsqu’il nous est reproché de nous comporter de manière passive-agressive, nous sommes souvent enclins à jouer les victimes et à ne pas reconnaître notre part de responsabilité… Pour la petite histoire, le terme passif-agressif a été utilisé pour la première fois par un psychiatre militaire américain pour désigner, pendant la Seconde Guerre mondiale, un soldat qui refusait de se conformer aux ordres de ses supérieurs, sans qu’il soit question d’insubordination ouverte. On parle ici d’une manière indirecte de ne pas obéir plutôt que d’une verbalisation claire ou d’une opposition frontale. Bref, il s’agit d’une forme de rébellion, mais sans provocation, qui peut prendre plusieurs formes. Examinons quelques exemples de situations où se manifestent des comportements passifs-agressifs. Refouler sa colère Vous êtes en colère, mais ne le dites jamais ? Le fait de ne pas verbaliser sa colère quand on est fâché ne rend service à personne. Le déni de la colère est classique dans les comportements passifs-agressifs. Procrastiner et défier l’autorité Vous remettez à plus tard, trouvez des excuses pour vous justifier, êtes peu fiable ? Ce sont autant de signes révélateurs d’un comportement passif-agressif. Une personne qui montre une telle tendance va dire oui à tout ce qu’on lui demande, car elle ne sait pas dire non clairement. Mais, dans les faits, elle se débrouillera pour ne rien accomplir en prétextant avoir « oublié » ! C’est une manière de défier l’autorité. Ne pas suivre les consignes Vous ne faites pas ce que vous dites ? Vous affirmez être d’accord, mais vous faites l’opposé ? Quand on lui confie une tâche qu’elle ne veut pas vraiment faire, la personne passive-agressive peut sembler agréer, parfois même avec enthousiasme, mais elle ne se conformera pas à la requête. Jouer la victime Vous êtes tout à fait à l’aise d’adopter la posture de la victime et exagérez même parfois ce statut ? Les personnalités passives-agressives sont souvent des adeptes du triangle de Karpman, un jeu de manipulation psychologique qui prend la forme d’un scénario relationnel entre des personnes qui jouent alternativement les rôles de victime, de persécuteur et de sauveur. Les passifs-agressifs préfèrent la victimisation. Bouder Vous manifestez votre mécontentement sans le dire? Adopter l’attitude du boudeur qui se réfugie dans son coin est un réflexe de la personne passive-agressive. En d’autres termes, sa réaction se manifestera directement par le mutisme , l’indifférence affichée et l’éloignement, le besoin d’être en relation et les attentes de dialogue de l’autre étant ouvertement ignorés. Elle utilisera par ailleurs le sarcasme dans ses communications pour créer une atmosphère tendue dans ses relations. S’agit-il d’un trouble de la personnalité ? Le trouble de la personnalité passive-agressive (TPAA) a été éliminé en tant que diagnostic psychiatrique officiel et relégué en annexe de la quatrième édition du DSM (American Psychiatric Association, 1994). Le comportement passif-agressif continue toutefois de jouer un rôle important dans plusieurs théories du trouble de la personnalité (TP) (p. ex. Benjamin, 1993; Millon, 1981; Morey, Hopwood et Klein, 2007; Pretzer et Beck, 1996). Dans une étude de Hopwood et ses collaborateurs (2009), qui ont utilisé le NEO pi 3 pour établir un portrait des passifs-agressifs, les auteurs ont noté les relations suivantes avec les traits de personnalité : une corrélation négative avec l’agréabilité (-0,38) et la conscienciosité (-0,22), et positive avec la névrose (0,32). Les traits narcissique (0,50), antisocial (0,36), borderline (0,50) et histrionique (0,45) sont également fortement corrélés avec le syndrome passif-agressif. Comment reconnaître les passifs-agressifs? Sans que ce soit une façon 100 % sûre de les identifier, il a été établi que les personnes qui ont un faible degré d’agréabilité, de conscienciosité et de stabilité émotionnelle adopteront généralement davantage des comportements passifs-agressifs. Ces indicateurs sont souvent utilisés pour prédire les comportements contre-productifs au travail, comme dans l’algorithme Wally Hopwood CJ, Morey LC, Markowitz JC, Pinto A, Skodol AE, Gunderson JG, Zanarini MC, Shea MT, Yen S, McGlashan TH, Ansell EB, Grilo CM, Sanislow CA. The construct validity of passive-aggressive personality disorder. Psychiatry. 2009 Fall;72(3):256-67. doi: 10.1521/psyc.2009.72.3.256. PMID: 19821648 ; PMCID: PMC2862968. Impact en milieu de travail En contexte professionnel, la passivité-agressivité désigne principalement l’hostilité cachée derrière des comportements qui entraînent des réactions contre-productives dans un milieu de travail. Qu’ils soient malveillants ou non, ces comportements nuisent aux relations, interrompent le flux de travail, provoquent des troubles et répandent des sentiments négatifs dans l’organisation. De plus, les comportements d’un employé passif-agressif affectent négativement la productivité globale d’une équipe. Il est en effet très difficile, voire déprimant, de travailler avec un collègue ou un patron qui agit souvent de manière passive-agressive. Le recours par certains aux comportements et aux manifestations de type passif-agressif est une tactique d’évitement des conflits en face à face et un moyen avec lequel ils sont plus à l’aise d’exprimer leur sentiment de colère à leur superviseur ou collègues. Le fait de chercher à gagner du temps , de remettre une tâche à plus tard , d’ adopter la stratégie du traitement silencieux , de recourir au sarcasme ou de retenir des informations sont des illustrations courantes des comportements que les employés passifs-agressifs adoptent sur leur lieu de travail. Voici une liste plus complète de manifestations passives-agressives : Soupirs profonds Traitement silencieux d’un collègue Malentendu « involontaire » Oubli « involontaire » de faire le travail Procrastination Mauvaise qualité du travail Incongruité avec le travail attendu Obstructionnisme Inaction Inefficacité Propos négatifs sur les autres en leur absence Trahison (« coup de poignard dans le dos ») Prétention d’avoir été blessé(e) Plaintes somatiques Longues pauses-café Râlage intentionnel Absentéisme Arrivées tardives fréquentes Petits vols Manque de loyauté Actes de vengeance Sarcasme Bouderies Il est bon de rappeler que nous avons tous parfois des attitudes passives-agressives, sans forcément avoir l’intention de blesser. Nous voulons simplement ne pas confronter une personne directement et nous pensons bien faire. C’est cependant une forme de communication qui n’est pas très saine. Soyons vigilants en contexte de travail et dans nos relations personnelles.

Dans notre monde complexe, nous sommes sollicités par un nombre impressionnant d’événements qui nous causent du stress. La réponse de notre corps à ce stress est de produire du cortisol. Or, plusieurs études (Drewelies, 2021 ; Mendonça-de-Souza, 2007) documentent le lien entre le cortisol présent dans notre sang et les déficits cognitifs. Des études confirment que la pratique du yoga permet toutefois d’atténuer ces effets en rétablissant un équilibre dans le corps confronté au stress. Gothe et ses collaborateurs (2016) ont récemment démontré qu’une séance de yoga a un effet positif sur la mémoire de travail et le contrôle de l’inhibition, tant chez les jeunes que chez les adultes et les personnes âgées. Rappelons que les fonctions exécutives désignent un sous-ensemble de fonctions cognitives dont les processus sont dirigés vers un objectif (soit la planification, l’ordonnancement, la mémoire de travail, la coordination des tâches, la flexibilité cognitive, la pensée abstraite, etc.). Ces fonctions exécutives nous aident à garder le cap et à accomplir nos tâches quotidiennes. Contexte de l’étude de Gothe (2016) « On pense que l’activation prolongée du système hypothalamus-pituitaire-surrénalien a des effets délétères sur la fonction cérébrale. Des études neuroendocriniennes donnent à penser que l’exposition du cerveau à des concentrations plus élevées de cortisol contribue aux déficits cognitifs à mesure que nous vieillissons. Les techniques psychocorporelles telles que le yoga ont montré qu’elles pouvaient améliorer les niveaux de stress en rétablissant l’équilibre sympathique-parasympathique du corps. L’objectif de cette étude était de déterminer si la pratique du yoga modérait la réponse au stress, entraînant une amélioration des fonctions exécutives. » Méthodologie Des adultes âgés sédentaires vivant en communauté (N = 118, âge moyen = 62,02) ont été répartis au hasard pendant huit semaines dans un groupe de yoga ou dans un groupe témoin qui pratiquait la mise en forme et effectuait des étirements. Au début de l’expérimentation et après huit semaines, les participants ont rempli des questionnaires d’autodéclaration évaluant leurs fonctions exécutives, leur stress et leur niveau d’anxiété, et ont fourni des échantillons de salive pour mesurer leur taux de cortisol avant et après avoir passé des tests cognitifs. Résultats Les participants au yoga ont montré une amélioration des mesures de leurs fonctions exécutives et une réponse atténuée du cortisol par rapport à leurs homologues qui faisaient des étirements et qui, eux, ont montré des niveaux de cortisol accrus et une mauvaise performance cognitive dans leur suivi. La modification des niveaux de cortisol ainsi que les niveaux de stress et d’anxiété autodéclarés ont permis de prédire les performances observées pour la tâche d’empan, la mémoire de travail n-back et la flexibilité cognitive rattachée au changement de tâche (β's = 0,27-0,38 et p's ≤ 0,05 pour le yoga ; β's = -0,37-0,47 et p's ≤ 0,01 pour les étirements). Conclusion Huit semaines de pratique régulière du yoga ont entraîné une amélioration de la performance de la mémoire de travail, médiée par une réponse atténuée au stress qui a été jaugée par autoévaluation et par des mesures objectives du cortisol salivaire. Cette étude apporte donc des preuves que des interventions non traditionnelles en matière d’activité physique, comme le yoga, peuvent être utiles pour rétablir chez les personnes âgées l’équilibre de l’axe HPA (hypothalamo-hypophyso-surrénalien), responsable de la production du cortisol, et prévenir ainsi le déclin cognitif. Gothe NP, Keswani RK, McAuley E. Yoga practice improves executive function by attenuating stress levels. Biol Psychol. 2016 Dec;121(Pt A):109-116. doi: 10.1016/j.biopsycho.2016.10.010. Epub 2016 Oct 26. PMID: 27794449. Colcombe S, Kramer AF. Fitness effects on the cognitive function of older adults: a meta-analytic study. Psychol Sci. 2003;14(2):125–130. PubMed doi:10.1111/1467-9280. t01-1-01430 Gothe, Neha & Pontifex, Matthew & Hillman, Charles & Mcauley, Edward. (2013). The Acute Effects of Yoga on Executive Function. Journal of physical activity & health. 10. 488-495. 10.1123/jpah.10.4.488. Baklouti S, Aloui A, Baklouti H, Souissi N, Jarraya M. Effects of Hatha yoga on cognitive functions in the elderly: a cross-sectional study. Libyan J Med. 2022 Dec;17(1):2080799. doi: 10.1080/19932820.2022.2080799. PMID: 35657065; PMCID: PMC9176371. Pauly T, Drewelies J, Kolodziejczak K, Katzorreck M, Lücke AJ, Schilling OK, Kunzmann U, Wahl HW, Ditzen B, Ram N, Gerstorf D, Hoppmann CA. Positive and negative affect are associated with salivary cortisol in the everyday life of older adults: A quantitative synthesis of four aging studies. Psychoneuroendocrinology. 2021 Nov;133:105403. doi: 10.1016/j.psyneuen.2021.105403. Epub 2021 Aug 30. PMID: 34536776. A. C. F. Mendonça-de-Souza, G. G. L. Souza, A. Vieira, N. L. Fischer, W. F. Souza, V. M. Rumjanek, I. Figueira, M. V. Mendlowicz & E. Volchan (2007) Negative affect as a predisposing factor for cortisol release after an acute stress—the impact of unpleasant priming, Stress, 10:4, 362-367, DOI: 10.1080/1025389070137999

Nous savons tous que l’embauche de nouveaux employés passe par un processus allant de leur recrutement à leur intégration. Nous oublions cependant parfois que ce processus comporte de nombreuses étapes clés. Trouver le candidat idéal s’apparente en effet à chercher une aiguille dans une botte de foin. Or, en contexte de pénurie de main-d’œuvre, il peut être tentant d’accélérer le processus en embauchant un candidat sur-le-champ, sans faire preuve de diligence raisonnable. Mais que se passe-t-il si ce candidat s’avère différent de ce que vous aviez imaginé pendant l’entretien d’embauche ? L’ensemble du processus de recrutement et de remplacement du personnel vous aura coûté cher : une mauvaise embauche signifie essentiellement que tous vos efforts ont été gaspillés. Vous avez passé des mois à rédiger des descriptions de poste, à publier des annonces « Nous recrutons ! » sur de nombreux sites d’emploi, sur les réseaux sociaux et à l’interne, à encourager le personnel actuel à vous recommander des candidats. Vous avez passé au crible d’innombrables CV, évalué les compétences et mené des entretiens téléphoniques, avant d’en inviter quelques-uns sur place pour un face-à-face. Vous avez examiné les antécédents professionnels des candidats, vérifié leurs références et peut-être même parcouru les réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter et LinkedIn pour vous assurer que leur comportement était conforme à la culture de l’entreprise et à la proposition de valeur des employés. Vous avez fait une offre, expliqué les avantages et espéré que la réponse répondrait à vos attentes… Autrement dit, vous avez perdu tout le temps et l’argent consacré à la publication de l’annonce, à l’examen des CV, à la sélection d’une liste restreinte de candidats, aux entretiens avec ceux-ci, et même aux programmes d’initiation et de formation qu’ils ont dû suivre lorsqu’ils ont commencé à travailler. Êtes-vous le seul responsable de ce gâchis ? De nombreuses études ont montré que tout le monde ne dit pas la vérité sur son CV ou sa demande d’emploi. Selon HR.com, 53 % des demandes d’emploi contiennent des informations inexactes, et 34 % de tous les formulaires de candidature contiennent des mensonges purs et simples sur l’expérience, la formation et la capacité à remplir les fonctions de base du poste. Si vous vous fiez uniquement aux informations que vous donne un candidat parce que vous êtes pressé qu’il entre en fonction, il se peut donc que vous embauchiez la mauvaise personne. Cependant, vous ne serez pas le seul dans votre situation : plus de 74 % des employeurs reconnaissent avoir fait un mauvais choix de candidat pour un poste ! Et cela a un coût énorme pour les entreprises, en argent (voir notre billet sur les coûts d’une mauvaise embauche) comme en conséquences diverses. Il existe en effet de nombreux risques associés aux mauvaises décisions d’embauche. Dans la suite de ce texte, nous explorons ces risques et les conséquences qui en découlent. Perte de productivité Si vous avez fait une mauvaise embauche et que l’employé ne peut pas faire son travail efficacement ou aussi bien que la personne qu’il remplace, cela représente une perte de temps. Votre organisation peut avoir investi la même quantité de ressources dans ce nouvel employé, mais obtenir un rendement nettement inférieur en retour. Sur une période donnée, cela peut avoir une incidence réelle sur les résultats et la performance globale de l’équipe. Face à un collègue en difficulté, les autres employés peuvent commencer à assumer d’autres tâches qui ne font normalement pas partie de leur description de poste. Cela a un effet non seulement sur leur propre productivité au travail, mais aussi sur leur capacité à atteindre les objectifs, à maintenir les normes et même à respecter des engagements envers vos clients. Pertes financières Les implications financières d’une mauvaise embauche peuvent être infinies. Les coûts s’accumulent depuis le recrutement jusqu’à l’intégration. Si une nouvelle recrue ne fait pas l’affaire, elle devra être remplacée, ce qui représente un autre investissement de temps et d’argent pour recruter, embaucher et former son remplaçant. Par ailleurs, et de façon plus évidente, certains des comportements et des actions de ces nouveaux employés peuvent avoir des répercussions financières directes sur l’entreprise, notamment le vol et la fraude. Réduction de la sécurité au travail La violence dans les lieux de travail canadiens est un problème réel et préoccupant. Statistique Canada a constaté que 17 % des incidents violents autodéclarés, tels que les agressions sexuelles, les vols et les agressions physiques, se sont produits sur le lieu de travail et que 38 % des victimes connaissaient leurs agresseurs. L’augmentation de l’intimidation entre collègues devient également un problème. Identifier à l’étape de l’embauche les personnes qui ont une personnalité plus susceptible de commettre de tels gestes devient impératif pour les entreprises. Certains traits de la personnalité mesurent le risque de comportements contre-productifs au travail. Voir notre blogue sur le sujet. Atteinte à la marque et à la réputation Il est de notoriété publique que le bouche-à-oreille est l’un des moyens les plus efficaces de bâtir la réputation d’une entreprise. Toutefois, il s’agit d’une arme à double tranchant, car la mauvaise expérience d’un client aura l’effet inverse : il nuira à votre réputation en racontant son expérience à ses amis. Par exemple, un employé qui n’a pas sa place au service à la clientèle et qui par son attitude négative sera associé à votre produit ou service pourra susciter une publicité négative. Une entreprise dont la marque est ternie pourrait avoir plus de mal à attirer et à recruter de nouveaux candidats. Pour les petites entreprises, cela pourrait même être dévastateur au moment de trouver des investisseurs et des partenaires. Baisse du moral des employés et rotation du personnel Un employé peu performant produira très probablement une impression négative sur le reste de l’équipe, ce qui affectera le moral du personnel et fera baisser la productivité générale. Les autres employés pourront être contraints de prendre le relais, ce qui peut les amener à être mécontents et à quitter l’entreprise. Vos employés les plus talentueux risquent de partir vers un environnement plus stable si la perturbation se prolonge. Une mauvaise embauche se répercute sur l’ensemble de l’entreprise, provoquant du stress et du mécontentement chez les bons employés, ce qui peut entraîner de l’insatisfaction et un taux de roulement plus élevé.

« Vous pouvez apprendre à une dinde à grimper à un arbre, mais il est plus facile d’engager un écureuil » Vous arrive-t-il d’être déçus de ne pas avoir embauché la bonne personne, de reconnaître que vous devez la congédier puisqu’elle ne fait pas l’affaire, et de devoir recommencer le processus à nouveau ? Une des premières étapes dans le processus de gestion des talents consiste à recruter les bonnes personnes, c’est-à-dire celles qui ont du potentiel et dont le profil présente une bonne adéquation avec le travail attendu et les valeurs de votre organisation. La recherche a démontré que l’embauche de candidats dotés des caractéristiques comportementales et de la motivation nécessaires à la bonne performance augmente systématiquement la productivité, réduit la rotation du personnel et améliore la culture de travail. Comprendre quels sont les facteurs qui influent sur la performance au travail de vos employés devient donc la clé de voûte de leur réussite et de la vôtre. Quels sont ces facteurs qui ont le plus d’effet sur la performance au travail ? Nos performances au travail dépendent de nombreux facteurs : notre motivation, notre personnalité et nos capacités cognitives. D’après les recherches, la personnalité n’explique qu’environ 20 à 30 % de la variation des performances professionnelles. En fait, les capacités cognitives (intelligence mentale globale) sont un indicateur plus puissant. Elles expliqueraient près de 50 % de notre performance au travail. Comment la personnalité nous aide-t-elle malgré tout à choisir les meilleurs candidats? Notre personnalité peut être définie par la façon dont nous, en tant qu’êtres humains, réagissons aux stimuli constants qui nous entourent, y compris ceux de notre environnement de travail. La personnalité englobe donc les sentiments, les pensées et les modèles comportementaux relativement stables d’une personne. Chaque individu a une personnalité unique qui le différencie des autres, et comprendre sa personnalité nous donne des indices sur la façon dont il est susceptible d’agir et de se sentir dans diverses situations. La personnalité elle-même peut être décomposée en éléments plus petits et mesurables, ce qui permet aux chercheurs de mieux comprendre les traits dominants susceptibles de s’exprimer dans certaines situations et de les mesurer sur certaines échelles. Des tests (NEO Pi 3 ou IPLC) basés sur le modèle des cinq grands traits de la personnalité sont ainsi utilisés par les Ressources humaines comme outils de recrutement ou de coaching afin de sélectionner les personnes les plus susceptibles d’avoir l’attitude et le comportement attendus. En tant que gestionnaire d’une équipe, il est aussi utile de comprendre la personnalité des différents employés qui la composent. Cette connaissance est notamment nécessaire pour donner à chacun le bon rôle. La personnalité comme prédicteur de la performance Des recherches à grande échelle, utilisant les données de dizaines de milliers d’employés[1], sur la relation entre les cinq grands traits de la personnalité et la performance au travail ont montré que certains traits prédisent de manière significative cette dernière. En effet, tous les traits de la personnalité n’exercent pas la même influence sur la performance. Par exemple, la conscience est un prédicteur constant de la performance au travail, alors que la stabilité émotionnelle est un bon prédicteur des dérailleurs de la personnalité, donc des comportements néfastes dans un contexte d’emploi. De tels résultats fournissent des preuves qui soutiennent le recours aux profils de personnalité pour la sélection des employés dans les catégories d’emplois suivantes : Vente Dans les postes de vente, la conscience est le meilleur prédicteur de la performance future, suivie de l’extraversion[2]. Service à la clientèle Dans le domaine du service à la clientèle, la conscience est là encore le meilleur indicateur. L’agréabilité et l’ouverture d’esprit sont toutefois également corrélées aux performances professionnelles[3]. Si l’on considère spécifiquement les employés des centres d’appels, la conscience, la stabilité émotionnelle et l’agréabilité sont liées de manière significative à la productivité[4]. Ce mélange inhabituel de traits constitue un modèle de personnalité qui reflète bien le caractère complexe et exigeant des interactions interpersonnelles vécues dans ce type d’emploi. Emplois qualifiés et semi-qualifiés Lorsqu’il est question de la catégorie des emplois qualifiés et semi-qualifiés, la conscience est une fois de plus le prédicteur le plus fort de la performance. Elle est suivie de la stabilité émotionnelle, qui est plus faible mais tout de même significative[5]. Professionnels En ce qui concerne les professions libérales, la conscience est le seul des cinq grands traits qui prédit significativement la performance[6]. Peu importe la catégorie d’emplois, la personnalité est un prédicteur potentiellement important du comportement au travail. C’est pourquoi, lors des entretiens d’embauche, les entreprises tentent d’évaluer la personnalité d’un candidat et son potentiel d’adéquation à un profil recherché. Mais ces entretiens ne sont bons que si les personnes qui les mènent le sont; dans les faits, ils sont souvent teintés par l’ensemble des biais que l’intervieweur peut avoir. À retenir : La personnalité contribue à la performance, mais seulement à un niveau modéré. C’est pour cette raison que la plupart des psychologues recommandent d’utiliser les tests de personnalité en complément d’autres outils de sélection, tels que les entretiens structurés et la vérification des références. Le trait de la conscience est le seul des cinq grands traits de la personnalité qui prédit la performance pour tous les types et niveaux d’emploi. Différentes combinaisons de traits de la personnalité sont nécessaires pour les emplois qui ont des exigences particulières (comme le service à la clientèle et le travail de gestion). Au lieu de tester uniquement la personnalité, vous devriez aussi soumettre vos candidats à des tests d’aptitudes cognitives, qui sont peut-être plus efficaces pour prédire qui sera performant. La personnalité est certes un excellent prédicteur de la satisfaction au travail et d’autres attitudes qui contribuent à la productivité, mais écarter des personnes en se basant uniquement sur la probabilité qu’elles puissent être malheureuses au travail est un argument difficile à faire valoir dans un contexte de recrutement. Il vaut mieux utiliser à la fois des tests de personnalité et d’aptitudes cognitives pour sélectionner vos employés; combinés, ils ont une très forte valeur prédictive des performances de ceux-ci. Nous vous invitons à lire les autres billets dans lesquels nous examinons cette fois le lien entre la performance au travail et les capacités cognitives. https://www.irpcanada.com/post/devrait-on-tester-les-habilet%C3%A9s-cognitives-d-un-candidat-avant-de-tester-sa-personnalit%C3%A9 https://www.irpcanada.com/post/intelligence-fluide-et-cristallis%C3%A9e-bien-comprendre-les-diff%C3%A9rences ***** Barrick, M., & Mount, M. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26. Barrick, M. R., Patton, G. K., & Haugland, S. N. (2000). Accuracy of interviewer judgments of job applicant personality traits. Personnel Psychology, 53, 925-951. Dalal, R., Baysinger, M., Brummel, B., & LeBreton, J. (2012). The relative importance of employee engagement, other job attitudes, and trait affect as predictors of job performance. Journal of Applied Social Psychology, 42, 295-325. Hurtz, G., & Donovan, J. (2000). Personality and job performance: The big five revisited. Journal of Applied Psychology, 85, 869-879. Judge, T. A., Bono, J. Y., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765–780. Judge, T. A., Jackson, C. L., Shaw, J. C., Scott, B., & Rich, B. L. (2007). Self-Efficacy and Work-Related Performance: The Integral Role of Individual Differences. Journal of Applied Psychology, (92), 107-127. Kanfer, R. (1992). Work motivation: New directions in theory and research. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (Vol. 7, pp. 1–53). Chichester, England: Wiley. Ones, D. S., Dilchert, S., Viswesvaran, C., & Judge, T. A. (2007). In support of personality assessment in organizational settings. Personnel Psychology, 60, 995-1027. Quiñones, M., Ford, J., & Teachout, M. (1995). The relationship between work experience and job performance: A conceptual and meta-analytic review. Personnel Psychology, 48, 887-910. Skyrme, P., Wilkinson, L., Abraham, J., & Morrison, J. (2005). Using personality to predict outbound call center job performance. Applied H.R.M. Research, 10, 89-98. [1] Barrick et Mount, 1991. [2] Hurtz et Donovan, 2000. [3] Barrick et Mount, 1991 ; Hurtz et Donovan, 2000. [4] Skyrme et al., 2005. [5] Ones et al., 2007. [6] Ones et al., 2007.

Le développement des fonctions exécutives en bas âge a une incidence considérable sur les compétences que peut acquérir une personne. Cela a donc des répercussions sur toute la société, à laquelle chacun est appelé à contribuer. Les recherches des 20 dernières années permettent de mieux comprendre les différents aspects de cette problématique. Réussite scolaire Les compétences liées aux fonctions exécutives aident les enfants à se souvenir d’informations et à suivre des instructions, à éviter les distractions, à contrôler les réactions irréfléchies, à s’adapter lorsque les règles changent, à persévérer dans la résolution de problèmes et à gérer les tâches à long terme. Pour la société, le résultat est une population plus éduquée, capable de relever des défis complexes (comme celui de la crise climatique) et de résoudre les problèmes sociaux. Comportements positifs Les fonctions exécutives aident les enfants à développer des compétences en matière de travail en équipe, de leadership, de prise de décision, d’atteinte d’objectifs, de pensée critique, d’adaptabilité, et de conscience de ses propres émotions et de celles des autres. Pour la société, cela signifie des communautés plus stables, une réduction de la criminalité et une plus grande cohésion sociale. Bonne santé Les processus cognitifs associés aux fonctions exécutives nous aident à faire des choix plus positifs en matière de nutrition et d’exercice physique, à résister à la pression de prendre des risques, d’essayer des drogues ou d’avoir des rapports sexuels non protégés, et à être plus conscients des règles de sécurité. Une meilleure capacité d’adaptation permet de plus à nos systèmes biologiques de mieux réagir au stress. Pour la société, il en résulte une population en meilleure santé, une main-d’œuvre plus productive et une réduction des coûts des soins de santé. Réussite professionnelle Les capacités que confèrent les fonctions exécutives augmentent notre potentiel de réussite économique, car nous sommes mieux organisés, capables de résoudre des problèmes nécessitant une planification et préparés à nous adapter à des circonstances changeantes. Pour la société, cela est synonyme d’une plus grande prospérité grâce à une main-d’œuvre innovante, compétente et flexible. Quels facteurs contribuent au développement des fonctions exécutives en bas âge ? Les facteurs favorisant chez les tout-petits le développement des fonctions exécutives sont ceux qui offrent une base solide à l’acquisition de ces compétences essentielles. Il s’agit plus précisément des relations qu’entretiennent les enfants, des activités auxquelles ils ont l’occasion de participer, et des lieux dans lesquels ils vivent, apprennent et jouent. Facteurs liés aux relations avec les autres Les enfants se développent sur la base d’un réseau de relations auxquelles participent leur mère, leur père et toutes les personnes qui leur offrent soutien et protection. Cela débute à la maison et s’étend à tous les individus qui s’occupent d’eux : les enseignants, les professionnels des services médicaux et sociaux, les animateurs de loisirs et tout autre intervenant. Les jeunes enfants ont plus de chances de développer des compétences efficaces en matière de fonctions exécutives si les adultes significatifs dans leur vie sont en mesure de: modéliser les compétences ; participer à des activités dans lesquelles ils mettent en pratique ces compétences ; les guider d’une dépendance totale aux adultes vers une indépendance graduelle ; fournir une présence constante et fiable, source de réconfort ; soutenir leurs efforts ; les protéger du chaos, de la violence et de l’adversité chronique, car le stress toxique causé par ces environnements perturbe les circuits cérébraux nécessaires au fonctionnement exécutif et déclenche un comportement impulsif, du type « agir maintenant et réfléchir plus tard ». Facteurs liés aux activités Pour développer chez les enfants les aptitudes et compétences liées aux fonctions exécutives, les communautés et les personnes qui s’occupent d’eux doivent offrir et soutenir des expériences qui favorisent le développement émotionnel, social, cognitif et physique au sens large. Cela comprend un éventail de stratégies afin de : réduire le stress dans la vie des enfants, en s’attaquant à sa source et en les aidant à apprendre à le gérer en compagnie d’adultes compétents et apaisants ; favoriser le lien social et le jeu créatif ouvert, avec le soutien des adultes ; intégrer des exercices physiques ou la pratique du yoga dans les activités quotidiennes, car il a été démontré qu’ils ont un effet positif sur les niveaux de stress, les compétences sociales et le développement du cerveau ; augmenter la complexité des compétences étape par étape en trouvant la « zone » où l’enfant est mis au défi sans être frustré ; inclure la pratique répétée des compétences au fil du temps en offrant aux enfants des occasions d’apprendre en présence de mentors et de pairs qui les soutiennent. Facteurs liés à l’environnement Afin de soutenir de façon optimale le développement des fonctions exécutives en bas âge, la maison et les autres lieux où les enfants passent la plupart de leur temps doivent : constituer des milieux où ils se sentent (et sont) en sécurité ; fournir un espace pour la créativité, l’exploration et l’exercice ; être économiquement et socialement stables afin de réduire l’anxiété et le stress qui accompagnent l’incertitude ou la peur. Quelle incidence ont les expériences négatives ? Les expériences négatives peuvent nuire au développement des fonctions exécutives. Si les enfants ne retirent pas tout ce dont ils ont besoin de leurs relations avec les adultes et des conditions de leur environnement – ou, pire, si ces influences sont des sources de stress toxique –, le développement de leurs compétences peut être sérieusement retardé ou altéré. Cela dit, la neuroscience et les sciences de l’éducation montrent qu’il est possible, tout au long du développement d’une personne, de lui fournir les relations, les milieux et les activités de développement des compétences qui amélioreront ses fonctions exécutives. Il est tout simplement plus facile, moins coûteux et plus efficace de les mettre en place dès l’enfance. *** Que sont précisément les fonctions exécutives ? Le terme fonctions exécutives (FE) désigne un ensemble d’aptitudes cognitives qui aident les enfants à gérer leur comportement et leurs ressources cognitives de manière appropriée afin d’atteindre un objectif. Les principales aptitudes liées aux fonctions exécutives sont les suivantes : le contrôle inhibiteur (la capacité de supprimer un comportement inapproprié et d’éviter les distractions) ; la mémoire de travail (la capacité de retenir et de manipuler plusieurs éléments d’information à la fois) ; la flexibilité cognitive (la capacité de passer avec souplesse d’une situation, d’une activité ou d’un aspect d’un problème à un autre) ; la planification et l’organisation (la capacité de garder un objectif à l’esprit tout en planifiant et en prenant les mesures nécessaires pour l’atteindre). En d’autres termes, les fonctions exécutives permettent aux jeunes enfants d’être attentifs, de se souvenir d’instructions pour ensuite les suivre, et de penser avec souplesse. De nombreuses recherches ont établi un lien entre les compétences liées aux fonctions exécutives précoces et le potentiel de réussite dans un environnement scolaire. En effet, les fonctions exécutives permettent à l’enfant de : se concentrer sur les images, les sons et les informations sensorielles pertinentes ; organiser son environnement ou son emploi du temps ; inhiber les comportements qui vont à l’encontre des attentes et des normes sociales ; planifier des tâches ; évaluer mentalement les résultats possibles de différentes stratégies de résolution de problèmes; choisir des actions en fonction de la probabilité d’obtenir des résultats positifs ; estimer le temps et l’effort nécessaires pour atteindre un résultat ; entreprendre les tâches nécessaires à l’exécution de décisions. *** Comment le fonctionnement exécutif affecte-t-il l’apprentissage ? Que ce soit à l’école, à la maison ou sur notre lieu de travail, nous sommes appelés toute la journée à autoréguler notre comportement. Cela peut être difficile pour les personnes ayant des problèmes de fonctionnement exécutif. Voici quelques signes révélateurs : Difficulté à planifier et à mener à terme des projets. Difficulté à comprendre le temps nécessaire à la réalisation d’un projet. Difficulté à raconter une histoire dans le bon ordre, avec des détails importants et un minimum de détails non pertinents. Difficulté à communiquer les détails de manière organisée et séquentielle. Difficulté à entamer des activités ou des tâches, ou à générer des idées de manière indépendante. Difficulté à retenir l’information tout l’utilisant, comme se souvenir d’un numéro de téléphone en le composant. Des questionnaires comme le BRIEF ou le BRIEF 2 (Inventaire des comportements liés aux fonctions exécutives) permettent de déterminer quels comportements observés chez un enfant, un adolescent ou un adulte présentent une difficulté compromettant son fonctionnement général *** Quelles stratégies compensatrices mettre en place ? Il existe de nombreuses stratégies efficaces pour aider une personne à faire face à un dysfonctionnement exécutif. En voici quelques-unes : · Donnez des directives claires, étape par étape, avec des aides visuelles à l’organisation. Les enfants souffrant de dysfonctionnement exécutif peuvent ne pas faire le « saut logique » leur permettant de savoir ce qu’il faut faire. Soyez aussi explicite que possible dans vos instructions. Utilisez des modèles visuels et des activités pratiques lorsque cela est possible. Adaptez votre niveau de détail en fonction de la réussite de l’élève. Utilisez des agendas, des organisateurs, des ordinateurs ou des minuteurs. Fournissez des horaires visuels et revoyez-les au moins chaque matin, après le déjeuner et dans l’après-midi. Consultez-les plus fréquemment pour les personnes qui ont besoin de ces rappels. Associez les instructions écrites aux instructions orales et aux modèles visuels chaque fois que c’est possible. Établissez une routine quotidienne. Créez des listes de contrôle et des listes de « choses à faire ». Faites du renforcement positif pour aider les enfants à rester concentrés sur leur tâche. Divisez les longues tâches en plus petites tâches et fixez de mini-échéances pour chacune d’elles. Si les enfants sont submergés par trop de listes de tâches, n’en considérez que quelques-unes à la fois. Employez des calendriers visuels ou des planificateurs muraux pour faire le suivi des tâches, des échéances et des activités à long terme. Proposez des planificateurs, des logiciels ou des applications de gestion du temps aux adultes et aux adolescents. Si possible, laissez-les en essayer plusieurs avant de faire un choix pour savoir quel type de planification convient le mieux. Organisez l’espace de travail et réduisez-y le désordre. Cet aspect est important afin de limité le stress lié à la recherche d’objets ou de documents. Un environnement zen et épuré peut faire gagner un temps considérable. Envisagez d’avoir des zones de travail séparées avec des ensembles complets de fournitures pour différentes activités. Cela réduit le temps perdu à chercher le bon matériel pour une tâche donnée. Encouragez l’adoption des mêmes stratégies à la maison et à l’école ou sur le lieu de travail. Les personnes ayant des problèmes de fonctionnement exécutif ont plus de chances de réussir lorsque leurs routines sont similaires dans différents contextes. RÉFÉRENCES Bausela Herreras, E. (2019). BRIEF-P : Validation Study in Children in Early Childhood With Neurodevelopmental Disorders. SAGE Open, 9(3). https://doi.org/10.1177/2158244019879166 Best, J. R., Miller, P. H., & Naglieri, J. A. (2011). Relations between executive function and academic achievement from ages 5 to 17 in a large, representative national sample. Learning and individual differences, 21(4), 327-336. Bierman, K. L., Nix, R. L., Greenberg, M. T., Blair, C. & Domitrovich, C. E. (2008). Executive functions and school readiness intervention: Impact, moderation, and mediation in the Head Start REDI program. Development and Psychopathology, 20, 821–843. Center on the Developing Child (2017). Key concepts: Executive function and self-regulation. Harvard. Clements, D. H., Sarama, J., & Germeroth, C. (2016). Learning executive function and early mathematics: Directions of causal relations. Early Childhood Research Quarterly, 36, 79-90. Cuevas K, Bell MA. Infant attention and early childhood executive function. Child Dev. 2014 Mar-Apr;85(2):397-404. doi: 10.1111/cdev.12126. Epub 2013 May 24. PMID: 23711103; PMCID: PMC3766399. Duncan, G. J., Dowsett, C. J., Claessens, A., Magnuson, K., Huston, A. C., Klebanov, P. … & Sexton, H. (2007). School readiness and later achievement. Developmental psychology, 43(6), 1428. Isquith PK, Crawford JS, Espy KA, Gioia GA. Assessment of executive function in preschool-aged children. Ment Retard Dev Disabil Res Rev. 2005;11(3):209-15. doi: 10.1002/mrdd.20075. PMID: 16161093; PMCID: PMC3648805. McClelland, M. M., Cameron, C. E., Duncan, R., Bowles, R. P., Acock, A. C., Miao, A., & Pratt, M. E. (2014). Predictors of early growth in academic achievement: The head-toes-knees-shoulders task. Frontiers in psychology, 5. Raver, C.C., Jones, S.M., Li-Grining, C.P., Zhai, F., Bub, K., & Pressler, E. (2011). CSRP’s impact on low-income preschoolers’ pre-academic skills: Self-regulation as a mediating mechanism. Child Development, 82, 362–378. St Clair-Thompson, H., & Wen, Y. (2021). Assessment of executive functions in children. In T. Limpo & T. Olive (Eds.), Executive functions and writing (pp. 79–102). Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oso/9780198863564.003.0004

Soutenir l’idée que la personnalité de chacun est stable signifierait qu’elle ne change pas. Or, vous vous souvenez probablement de la façon dont vous avez évolué à la suite d’expériences de vie, comme l’éducation et l’attention que vous avez reçues dans votre petite enfance, les succès et les échecs que vous avez connus plus tard, et d’autres événements transformateurs. Mais la personnalité change-t-elle tout au long de la vie ? Et ces changements observés, sont-ils dus à une maturation intrinsèque de l’individu, ou à l’influence de situations vécues ? Pour répondre à ces questions, l’une des tâches les plus difficiles dans l’étude de la personnalité a été de développer une taxonomie des traits. Les chercheurs se sont longtemps demandé quels étaient les modèles les plus fiables de covariation des traits entre les individus. L’établissement d’une taxonomie pour les jeunes a été particulièrement ardue, car la maturation des enfants leur permet d’afficher un ensemble de traits de plus en plus différenciés. Les enfants évoluent rapidement, passant de la manifestation d’un petit nombre d’émotions — intérêt, satisfaction et détresse — au cours de la petite enfance à la manifestation d’un ensemble élargi d’émotions — y compris la joie, la tristesse, la colère, la peur, l’empathie, la fierté, la honte et la culpabilité — à l’âge de 3 ans (Eisenberg, 2000 ; Lewis, 2000). À l’âge adulte, d’autres changements peuvent être observés : nous avons tendance à devenir plus dominants socialement, plus consciencieux (organisés et fiables) et plus stables émotionnellement entre 20 et 40 ans, alors que l’ouverture aux nouvelles expériences a tendance à diminuer avec l’âge (Roberts, Walton et Viechtbauer, 2006). En d’autres termes, même si nous considérons que notre personnalité est relativement stable, des changements se produisent. Par ailleurs, le développement de notre personnalité pendant l’enfance a des conséquences durables pour nous. Par exemple, des études montrent qu’une partie de notre réussite professionnelle et de notre satisfaction au travail plus tard dans la vie peut être expliquée par ce qu’était notre personnalité alors que nous étions des enfants[1]. Conclusions d’une étude longitudinale en Allemagne Une étude auprès d’un échantillon hétérogène de 14 718 Allemands tout au long de l’âge adulte a mené à plusieurs conclusions. Premièrement, l’âge exerce une influence curviligne complexe sur les niveaux moyens de personnalité. Notre personnalité change rapidement pendant notre jeunesse, se stabilise à l’âge adulte et change de nouveau en fin de vie. Deuxièmement, la stabilité de l’ordre des rangs de la stabilité émotionnelle, de l’extraversion, de l’ouverture et de l’agréabilité, dans le profil de notre personnalité, suit une fonction en forme de U inversé, atteignant un pic entre 40 et 60 ans et diminuant par la suite, tandis que la conscience montre une stabilité d’ordre en constante augmentation à l’âge adulte. En somme, plus on vieillit, plus notre degré de conscience augmente. Troisièmement, la personnalité prédit l’occurrence de plusieurs événements de vie majeurs (effets de sélection) et change en réaction à l’expérience de ces événements (effets de socialisation), ce qui suggère que la personnalité peut varier en raison de facteurs autres que la maturation intrinsèque, donc qu’elle est influencée par des facteurs environnementaux. En résumé, les recherches montrent que la personnalité évolue tout au cours de la vie, mais qu’elle subit des changements plus prononcés à un jeune âge et à un âge avancé, et que ce changement est en partie attribuable aux demandes sociales et aux expériences de vie. [1] Judge, T. A., & Higgins, C. A. (1999). The big five personality traits, general mental ability, and career success across the life span. Personnel Psychology, 52, 621-652 ; Staw, B. M., Bell, N. E., & Clausen, J. A. (1986). The dispositional approach to job attitudes: A lifetime longitudinal test. Administrative Science Quarterly, 31, 56-77.

Une préoccupation très courante liée à la sélection du personnel est la possibilité que les candidats à l’emploi déforment les informations qu’ils sont prêts à communiquer sur eux-mêmes. Ce désir de se montrer sous son meilleur jour a-t-il une incidence sur la validité des tests de personnalité ? Examinons de plus près ce qu’est la désirabilité sociale et de quelle façon elle peut influer sur les résultats des candidats soumis à de tels tests. La désirabilité sociale, un biais reconnu Le biais de désirabilité sociale est la tendance à déformer les déclarations faites sur sa personne en surestimant les comportements socialement désirables (p. ex. aider les autres) et en sous-estimant les comportements socialement indésirables (p. ex. télécharger un logiciel illégalement) chez soi. Concrètement, lorsqu’ils répondent aux items d’un questionnaire, les candidats se livrent alors à une autoévaluation inexacte : ils minimisent des qualités négatives en niant posséder des défauts courants et maximisent des qualités positives en s’attribuant des vertus peu communes. La tendance à répondre ainsi est ce que l’on appelle « la réponse à la désirabilité sociale » (RDS). La mesure de cette RDS est un sujet d’intérêt dans la théorie et l’évaluation de la personnalité depuis plusieurs décennies[1]. Ce qu’il est important de savoir, c’est que la très grande majorité des candidats ont tendance à fournir des réponses socialement désirables, c’est-à-dire jugées favorables par la société, en contexte de recrutement. Il faut aussi se rappeler que les tests psychométriques ne sont généralement pas conçus pour mesurer la présentation positive de soi, mais des construits tels que des traits de personnalité, des capacités ou divers types de compétences et de connaissances jugées pertinentes pour un emploi donné. Tenir compte du biais de désirabilité sociale L’introduction de questions portant sur la désirabilité sociale au sein même des tests a fait l’objet de plusieurs études. L’expérience s’est toutefois révélée non concluante. En effet, une échelle de désirabilité sociale étant constituée d’items à forte désirabilité sociale (p. ex. « Je n’hésite jamais à faire un effort pour aider une personne en difficulté »), plus un répondant répond positivement à ces items présentant un comportement socialement désirable, plus son score sera élevé. Or, plus une personne obtient un score élevé à l’échelle de désirabilité sociale d’un instrument psychométrique, plus on considérera que ses réponses aux autres échelles de l’instrument ont été influencées par le biais de désirabilité sociale. Certains des traits que mesurent les tests de personnalité correspondent justement à la tendance à avoir des comportements prosociaux et socialement désirables (p. ex. l’agréabilité). Ainsi, paradoxalement, cela implique que certaines personnes, à cause de leur profil de personnalité, seraient considérées à tort comme ayant répondu de manière biaisée à toutes les questions de l’inventaire de personnalité, parce qu’elles ont obtenu un score élevé à l’échelle de désirabilité sociale (Ones et al., 1996). Comme l’un des objectifs des tests de personnalité est d’offrir une mesure des cinq grands traits de la personnalité, et compte tenu de l’efficacité plus que douteuse des échelles de désirabilité sociale pour contrôler la validité des réponses à un inventaire de personnalité, les tests vendus par IRP ne comportent pas d’échelle de désirabilité sociale. Cela signifie-t-il que nos tests ne tiennent pas compte de ce biais courant ? La réponse est non. Les candidats qui répondent à des tests en contexte de sélection voudront toujours paraître meilleurs que les autres. Cependant, leurs réponses à ces tests seront analysées en les comparant à celles d’un échantillon de personnes ayant répondu exactement dans le même contexte. Cela veut dire que tous les candidats sont comparés à des gens qui, eux aussi, ont tendance à augmenter leurs qualités et à atténuer leurs défauts. En d’autres mots, l’effet de la désirabilité sociale est déjà pris en compte dans les données normatives du test et il est très difficile pour une personne de biaiser son résultat au test. C’est pourquoi il est possible de dire que les tests de personnalité présentent une description juste et honnête de la personnalité d’un candidat comparé aux autres candidats. Les résultats qu’ils permettent d’obtenir sont fiables, et nous pouvons les utiliser afin de bien comprendre la personnalité d’un individu. [1] Block, 1965; Crowne et Marlowe, 1960; Edwards, 1957; Hogan et Nicholson, 1988; Paulhus, 2002; Wiggins, 1973.

« Les meilleures choses dans la vie sont inattendues parce que nous n’avions aucune attente. » Eli Khamarov Nous avons tous des attentes, que ce soit envers nous-mêmes, les autres, des objets de consommation ou encore des situations. Lorsque ces attentes ne sont pas comblées, il est possible d’éprouver de la déception, de la tristesse, voire du découragement. Comprendre les facteurs qui influent sur notre façon de gérer nos attentes et celles des autres est une étape importante afin de nous libérer de ces émotions négatives. Faut-il croire en la pensée magique ? Lorsque nous avons des attentes, nous voulons qu’elles se réalisent ! Cependant, s’attendre simplement à ce que quelque chose se produise ne suffit pas à ce que notre souhait se concrétise. Jean Piaget, psychologue émérite du développement de l’enfant, a noté que les jeunes enfants ont du mal à distinguer le monde subjectif qu’ils élaborent dans leur tête et le monde objectif extérieur. Selon ses observations, les enfants croient donc parfois que leurs pensées peuvent causer directement des événements (p. ex. avoir des pensées de colère à propos de son petit frère peut le faire tomber dans l’escalier). Piaget parle à ce propos de « pensée magique » et affirme que nous devrions tous avoir dépassé ce type de pensée vers l’âge de 7 ans. Or, il s’avère que beaucoup d’adultes normaux continuent à s’engager dans diverses formes de pensée magique. La prière, notamment, peut être considérée comme une manière d’appeler à la réalisation d’une attente sans que cela requière d’actions concrètes de la part de l’individu. Ce n’est évidemment pas une façon de gérer ses attentes, puisque cela déresponsabilise totalement la personne. Comment les attentes se construisent-elles ? Pour saisir quel rôle nous pouvons jouer dans la gestion de nos attentes, il faut savoir que celles-ci se forment progressivement dans l’esprit de chacun selon le processus suivant : les attentes sont élaborées à partir d’hypothèses qui se basent sur ce que nous pensons être notre volonté ou celle des autres, en fonction de l’éducation que nous avons reçue ou d’une conception idéalisée du monde. Bien souvent, ces attentes s’éloignent de la réalité pour nous laisser en proie à la frustration. À cet égard, l’image que nous projetons de nous-mêmes est déjà chargée des attentes des autres : elle tente de répondre à celles de nos parents, de notre famille, de nos professeurs, de nos amis, de notre partenaire de vie, de nos collègues, etc. Il va sans dire que cela peut être une source de souffrance lorsque le désir même de se conformer à ces attentes est en décalage avec nos propres aspirations. En ce sens, il importe de réfléchir aux répercussions que peuvent avoir ces attentes sur nous et sur les autres. Attentes envers soi-même Les attentes que nous avons envers nous-mêmes concernent autant la manière dont nous devrions nous comporter que ce à quoi nous devrions aspirer. Ces attentes influencent fortement nos relations avec les autres de même que l’image que nous avons de nous. Mais ces attentes sont-elles réalistes ? Est-ce qu’elles nous mènent à nous améliorer et à nous dépasser, ou à nous mettre de la pression et à nourrir une mauvaise image de soi ? Si ces attentes suscitent des émotions négatives en nous, il est impératif de les redéfinir afin qu’elles servent à nous propulser au lieu de nous emprisonner. Attentes envers les autres Si nous avons beaucoup d’attentes envers les autres, nous courons le risque d’être frustré(e)s et déçu(e)s. D’une part, les attentes implicites sont presque assurées de ne pas être satisfaites ; d’autre part, il est irréaliste de penser que la simple communication de nos attentes incitera les gens à se comporter comme nous le souhaitons. C’est pourquoi il est important de limiter nos attentes envers les autres. Pour ce faire, nous pouvons nous poser les questions suivantes : est-ce que nos attentes sont susceptibles de se réaliser ? Les avons-nous bien communiquées aux personnes concernées ? Celles-ci perçoivent-elles positivement ces attentes à leur égard, ou considèrent-elles que leur stress et leur sentiment d’inadéquation s’en trouvent augmentés ? Dans un tel cas, il importe de redéfinir nos attentes afin qu’elles deviennent pour notre entourage une source de motivation plutôt que de dévalorisation. Un modèle explicatif de la gestion des attentes Afin d’illustrer la dynamique des interactions entre des individus ayant à gérer les attentes relatives à un rôle, Katz et Kahn ont produit le modèle suivant : Ce modèle se résume comme suit : l’individu A ( émetteur ) a une attente envers son interlocuteur B (personne focale). Par exemple, A souhaite que B soit ponctuel. Si B est ponctuel, il répond à l’attente de A et la relation sera satisfaisante. En revanche, si B ne satisfait pas cette attente, A ressentira une tension, un inconfort. L’individu A a la responsabilité de gérer cet inconfort. Il doit donc communiquer à B qu’il s’attend à ce qu’il soit ponctuel (attente signifiée). Si l’interlocuteur comprend et valorise cette attente et le signifie à A, la tension disparaîtra et un capital relationnel pourra se développer. Pour résumer les implications de ce modèle, il est possible de recenser quatre types d’attentes pouvant exister par rapport au rôle qu’une personne est appelée à jouer : · Des attentes contradictoires entre elles, ou opposées, bien qu’elles aient été formulées à l’égard d’un même rôle. · Des attentes en conflit avec celles de la personne, ou allant à l’encontre des valeurs, besoins ou compétences de celle-ci. · Des attentes ambiguës, mal définies ou mal communiquées. · Des attentes excessives, ou ne respectant pas les capacités de la personne. Liens avec le profil de personnalité Selon le modèle présenté ci-dessus, la personnalité (facteurs personnels) influence la façon dont nous gérons nos attentes et nos rôles. L’interaction entre le trait de la conscience et celui de la stabilité émotionnelle nous fournit de précieux renseignements sur la gestion des attentes face à soi-même et des attentes d’autrui ainsi que sur le rapport à la performance. Essentiellement, la dynamique relationnelle propre à la gestion des attentes peut s’établir entre quatre types de personnes. La personne décontractée Cette personne a peu d’attentes élevées face à elle-même. Elle ne recherche pas la réussite et cela ne l’inquiète pas. Elle n’a rien à prouver ni à soi-même ni aux autres. Elle gère bien l’incertitude. Elle prend la vie comme elle vient et a confiance que les choses iront pour le mieux. Principales caractéristiques : Peu consciencieuse et stable émotionnellement. N’a pas une grande volonté de réussir et gère bien ses émotions. La personne désorganisée Cette personne a tendance à ne pas planifier, à prendre les choses comme elles viennent et à être pessimiste face à l’avenir. Elle est susceptible d’éprouver un sentiment d’efficacité personnel faible. Elle a également tendance à éviter les situations de performance afin d’éviter l’échec et l’humiliation. Les responsabilités sont une source de stress importante pour elle. Elle a de la difficulté à gérer les attentes d’autrui et a tendance à prendre des décisions sous le coup de l’émotion. Principales caractéristiques : Peu consciencieuse et instable émotionnellement. N’a pas une grande volonté de réussir et a de la difficulté à gérer ses émotions. La personne déterminée Cette personne montre une bonne capacité à mettre de côté ses émotions négatives et à retarder la gratification pour se concentrer sur ses objectifs. Elle a des objectifs de réussite élevés tout en étant capable de gérer les difficultés. Ses moments de découragement sont courts et ne la font pas déroger de ses objectifs et de ce qui est planifié. Elle est capable de gérer la pression liée aux attentes de performance. Principales caractéristiques : Très consciencieuse et stable émotionnellement. Veut réussir et gère bien ses émotions. La personne sujette à l’anxiété de performance Cette personne peut se mettre beaucoup de pression pour atteindre des objectifs élevés. Les échecs et l’anticipation de l’échec provoquent chez elle une détresse importante. L’organisation et la planification rigides peuvent être un mécanisme qu’elle déploie pour gérer l’anxiété. Elle a malgré tout de la difficulté à gérer la pression et à performer, et risque l’épuisement professionnel. Principales caractéristiques : Très consciencieuse et instable émotionnellement. Veut réussir, mais a de la difficulté à gérer ses émotions. Une saine gestion des attentes contribue-t-elle au bonheur ? Apprendre à mieux gérer ses attentes et celles des autres nous fournit de précieux enseignements sur la façon dont nous pouvons sortir de la boucle infinie des déceptions face aux attentes non réalisées. On peut espérer ainsi parvenir à éprouver de la satisfaction face à soi-même et, ultimement, un sentiment de bien-être. « Le plus grand obstacle à la vie est l’attente ; celui qui espère demain, néglige aujourd’hui. » Sénèque, philosophe grec S’il est inévitable d’avoir et de susciter des attentes, il ne tient qu’à nous d’en faire une saine gestion. Pour voir plus clairement ce qui nous empêche d’être heureux, voici quelques actions à entreprendre et questions à se poser : Différencier attentes, besoins et désirs · Mon bonheur dépend-il uniquement de ma capacité à répondre aux attentes des autres ? · M’arrive-t-il de chercher à répondre aux attentes des autres au détriment de la satisfaction de mes besoins ? · Suis-je capable de prendre en compte mes propres désirs dans mes relations avec les autres ? Identifier les obstacles à son autosuffisance · Qu’est-ce qui m’empêche de combler moi-même mes besoins ? · Est-ce que je désire que quelqu’un s’occupe de moi ? · Si autrui réussit à satisfaire mes besoins ou mes attentes, est-ce que je considère cela comme une preuve d’amour ou est-ce que cela me fait sentir important(e) ? Évaluer l’aspect réaliste des attentes · Est-ce que mes attentes ont des chances d’être satisfaites ? · En toute franchise, se peut-il que je m’attende à ce que les autres agissent comme je l’aurais fait en pareille situation ? · Cette attente formulée à mon égard surestime-t-elle mes capacités ? [1] Traduction libre de : « The best things in life are unexpected – because there were no expectations. »

Oubliez les millénariaux. Les jeunes appartiennent désormais à la « génération Z », une cohorte que les démographes définissent généralement comme regroupant les personnes nées depuis 1998. Les chercheurs ont consacré beaucoup d’efforts à comprendre les attitudes et expériences des personnes nées dans les années 1980 et au début des années 1990 (soit la génération Y, ou les millénariaux), qui sont plus instruites et plus pauvres que leurs aînés les X et que les boomers. Mais ces mêmes chercheurs ont recueilli beaucoup moins de données sur la génération Z, qui se souvient à peine d’un monde sans médias sociaux ni téléphones intelligents. En Amérique, les membres de la génération Z représentent désormais environ un quart de la population. Or, cette génération est plus anxieuse et dépressive que les générations précédentes. Des chiffres alarmants Les recherches indiquent en effet que les individus formant la génération Z sont actuellement les personnes les plus stressées dans la population. L’American Psychological Association (APA) rapporte que : · 90 % des membres de la génération Z ont éprouvé des symptômes psychologiques ou physiques en raison du stress au cours de l’année 2022. · 70 % des membres de la génération Z affirment que l’anxiété et la dépression sont des problèmes importants chez leurs pairs. · 30 % des parents interrogés estiment que leur enfant appartenant à la génération Z a subi des effets négatifs sur sa santé émotionnelle ou mentale en raison de l’éloignement social et de la fermeture des écoles pendant la pandémie de COVID-19. En outre, selon les McKinsey Insights, parus en 2022, 25 % des membres de la génération Z déclarent souffrir de détresse émotionnelle, soit près du double des niveaux rapportés par les générations plus anciennes. Stress et santé mentale, des enjeux au travail aussi Une enquête de Deloitte menée en 2022 rapporte que les niveaux de stress et d’anxiété sont élevés chez les membres de la génération Z et les femmes. Cette enquête sur la génération Z et les millénariaux révèle que, si le stress et l’anxiété touchent les deux générations (Z et millénariaux), ils sont plus élevés chez les membres de la génération Z que chez les millénariaux. 46 % des membres de la génération Z déclarent être stressés ou anxieux tout le temps ou presque, les femmes étant plus touchées que les hommes (53 % contre 39 %). Par comparaison, ils sont 38 % chez les millénariaux, avec un écart moins prononcé entre les sexes (41 % de femmes contre 36 % d’hommes). Les niveaux de stress accrus des femmes trouvent également un écho dans l’étude Women@Work de Deloitte, aussi publiée en 2022, qui a révélé que 53 % des femmes se sentaient plus stressées que l’année précédente. La pandémie a mis en lumière la crise mondiale de la santé mentale. Cela a également des impacts dans les milieux de travail et les milieux scolaires et universitaires. L’enquête de Deloitte montre toutefois que, bien que les membres de la génération Z et les millénariaux aient des enjeux en matière de santé mentale, la majorité d’entre eux (57 % des membres de la génération Z et 53 % des millénariaux) reconnaissent que le bien-être au travail est devenu plus important pour leurs employeurs depuis le début de la pandémie. Pour un leadership empathique Cette nouvelle réalité met en lumière l’importance d’avoir des gestionnaires qui placent l’empathie au cœur du leadership. Le développement d’une culture de confiance et d’inclusion constitue en effet la meilleure façon pour les employeurs d’avoir une véritable incidence sur le bien-être mental de leurs employés. Permettre aux individus d’être eux-mêmes au travail ne renforcera pas seulement l’engagement et la diversité, mais créera un environnement dans lequel ils se sentiront capables de discuter librement de leurs problèmes de stress et d’anxiété sans craindre d’être jugés par leurs collègues et leurs supérieurs. Un leadership empathique est en ce sens un facteur essentiel de bien-être au travail, tout comme la capacité des gestionnaires à comprendre la santé mentale, et à en parler.

Ce texte est le premier d’une série portant sur les biais cognitifs Le concept de « biais cognitif », introduit au début des années 1970, est le fruit des travaux de recherche des psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel d’économie en 2002) et Amos Tversky, qui cherchaient à justifier la prise de décisions parfois irrationnelles dans le domaine de la finance. Ces deux chercheurs ont pu établir que, dans un contexte où un individu doit porter un jugement rapidement et où il y a de l’incertitude et un grand nombre d’informations, cet individu cherchera inconsciemment à simplifier ses schémas mentaux pour évaluer rapidement la situation et décider. Cette tendance aura toutefois souvent une incidence sur son raisonnement et déformera son appréciation de la réalité, avec comme résultat des prises de décisions irrationnelles. Les biais cognitifs se définissent donc comme des mécanismes de pensée qui viennent déformer la réalité en raison d’une altération du jugement lié à un dysfonctionnement dans le raisonnement (distorsions cognitives). Ce sont des réflexes de pensée faussement logiques, inconscients et systématiques. S’ils sont aussi appelés « biais inconscients », c’est qu’ils s’appuient sur les conjectures, les croyances et les attitudes apprises qui peuplent notre subconscient. Il s’agit en quelque sorte de raccourcis, ou de déviations, qui permettent d’accélérer et de simplifier le traitement d’informations. Certains biais s’expliquent par des ressources cognitives limitées (p. ex. temps, informations, intérêt, capacités cognitives). Lorsque ces dernières sont insuffisantes pour réaliser l’analyse nécessaire afin de porter un jugement rationnel, des raccourcis cognitifs, appelés « heuristiques », se substituent à un raisonnement analytique global en établissant des inférences acceptables pour l’individu, qui entraînent une réduction de la complexité. Le décideur recourt en somme à une stratégie cognitive simplifiée pour gagner du temps et faciliter sa prise de décision. Les raccourcis qu’il prend peuvent cependant s’avérer faux d’un point de vue logico-déductif et sont donc susceptibles de générer des biais dans son esprit. S’il convient de repérer et d’analyser ces biais, c’est que les jugements rapides sont souvent à la base de jugements erronés typiques. D’autres biais reflètent l’intervention de facteurs motivationnels, émotionnels ou moraux. Ce peut être, par exemple, le désir de maintenir une image de soi positive (excès de confiance, autocomplaisance) ou d’éviter une dissonance cognitive (avoir deux croyances incompatibles) déplaisante. À ce sujet, les biais cognitifs ne doivent pas être confondus avec cette dernière. En psychologie sociale, le terme dissonance cognitive désigne le malaise ou la tension ressentie lorsque plusieurs de nos croyances semblent incompatibles entre elles. La dissonance cognitive est en quelque sorte un combat interne, tandis que les biais cognitifs, comme nous le verrons dans leurs différentes expressions, peuvent avoir un impact sur autrui, notamment dans le domaine du recrutement de candidats. Premier exemple de biais cognitif : le biais de confirmation Le biais de confirmation est l’un des biais les plus courants. Il se définit par cette tendance que nous avons à rechercher et à utiliser des informations qui confirment nos opinions et nos attentes. En d’autres mots, c’est le fait de sélectionner ou de privilégier les informations qui permettent de corroborer nos idées ou hypothèses préalables et qui sont en accord avec nos croyances ou convictions préexistantes. Dans ce système de pensée, les analyses alternatives, pouvant contredire nos convictions, seront donc ignorées, discréditées ou réinterprétées, quelles que soient leur qualité ou exactitude (faits avérés). Les opinions opposées aux nôtres seront abordées et traitées de façon très critique, en traquant la moindre faille dans le raisonnement. À l’inverse, des analyses même approximatives mais allant dans le sens de nos propres hypothèses seront systématiquement considérées comme recevables. Ce biais cognitif nous empêche de réfléchir en toute impartialité, ce qui peut nous amener à mal interpréter ou à négliger certaines informations qui contredisent notre point de vue. Cette tendance à accorder une attention excessive aux données qui appuient nos idées préconçues plutôt qu’à celles qui les contredisent peut être particulièrement pernicieuse, surtout lorsque nos croyances sont construites sur des préjugés (idées souvent négatives, admises sans démonstration préalable). Pour éviter le biais de confirmation, le mieux est de se baser sur plusieurs sources. Lorsque vous testez une hypothèse ou que vous faites des recherches, recueillez des informations issues de sources diverses et variées afin de vous forger un point de vue nuancé. S’il est toujours agréable d’être conforté dans sa position, il faut penser aux conséquences que peuvent avoir nos jugements si on les met en application. Cela est particulièrement vrai en contexte de recrutement, où une candidature risque d’être éliminée sur la base de fausses perceptions ou accepté sur la base de données subjectives à notre perception. C’est pourquoi il importe de standardiser vos questions d’entretien : tenez-vous-en aux questions d’entretien habituelles de façon à éviter de poser des questions hors sujet ou trop pointues destinées à confirmer votre avis sur un candidat. Il est important de se rappeler que les tests psychométriques ajoutent une valeur objective à l’appréciation et l’évaluation des candidats.

Ce texte fait partie d’une série portant sur les biais cognitifs. Personne ne veut vraiment l’admettre, mais beaucoup de nos décisions d’embauche sont prises sur la base de sentiments généraux ou de perceptions sommaires lors de l’entrevue. Que nous soyons séduits par l’aura social ou le physique attrayant d’un candidat ou, à l’inverse, repoussés par un élément de sa personnalité ou de son apparence, il est étonnamment facile de prendre des décisions d’embauche qui n’ont rien à voir avec la question de savoir si ce candidat sera ou non performant dans son travail. Si vous avez déjà été influencé(e) dans votre jugement et incité(e) à embaucher une personne candidate ou à rejeter sa candidature sur la base d’une seule caractéristique, vous avez peut-être été victime de l’effet de halo. Il s’agit d’un type de préjugé inconscient qui brouille notre perception exacte des autres et nous amène à faire une fixation sur un seul trait de leur caractère ou de leur physique, positif ou négatif. L’effet de halo se manifeste souvent au cours du processus de recrutement. Lorsque nous sommes pressés par le temps et que nous devons sélectionner la bonne candidature pour un poste à pourvoir, nous pouvons être tentés de nous appuyer sur l’impression produite par une personne candidate ou sur certains traits de sa personnalité ou de son apparence pour accélérer notre prise de décision. Description du phénomène Le terme effet de halo a été proposé par le psychologue Edward Thorndike pour décrire la manière dont les gens se persuadent inconsciemment d’aimer les autres. ll désigne certains des facteurs qui influencent la façon dont nous jugeons tous d’autrui. Le phénomène se produit lorsque vous faites automatiquement des hypothèses ou portez des jugements favorables sur les gens en vous basant sur un élément positif de leur profil qui a attiré votre attention. En réalité, vous ne savez pas grand-chose de ces personnes, mais vous leur attribuez inconsciemment une « auréole » parce que vous les trouvez sympathiques. Il s’agit d’une distorsion de la perception (ou biais cognitif) qui influe sur la manière dont nous interprétons les informations concernant un individu dont nous nous sommes formé une image positive. Manifestations en contexte de recrutement Dans un contexte de recrutement, l’effet de halo se traduit par la tendance à laisser les qualités d’une personne interrogée, ou du moins celles que l’on peut percevoir, effacer la perception d’aspects moins intéressants de sa candidature. En d’autres mots, ce biais cognitif influence la façon dont se construit le jugement porté sur une personne sur la base d’une perception positive de celle-ci. Les recruteurs en viennent ainsi à embaucher des candidats qu’ils apprécient et à passer outre le fait qu’ils n’ont pas toutes les compétences requises pour le poste. Un exemple courant de l’effet de halo est l’attirance physique et la tendance à attribuer des qualités positives à une personne séduisante. Par exemple, en voyant une personne physiquement belle, on peut supposer qu’elle est généreuse, intelligente ou digne de confiance. Ce biais est si courant que l’effet de halo est parfois décrit comme la tendance à croire que « ce qui est beau est bon ». L’effet de corne, aussi appelé « effet de halo inversé » ou « effet de halo négatif », est l’opposé de l’effet de halo. Au cours du processus de recrutement, il amène les recruteurs ou les responsables de l’embauche à garder une mauvaise impression d’une personne candidate sur la base d’une caractéristique singulière, souvent physique. La perception de ce qui constitue un trait négatif, souvent motivée par des stéréotypes nuisibles et le conditionnement social, peut conduire quelqu’un à supposer, par exemple, qu’une personne débraillée est négligente, qu’une personne en surpoids est paresseuse ou qu’une personne ayant un accent particulier n’est pas intelligente. Stratégies pour éviter de faire dérailler vos entrevues Trouver, attirer et recruter les meilleurs talents n’est pas chose aisée. Lorsqu’il s’agit de présélectionner des candidatures, les organisations ont rarement le temps ou les ressources nécessaires pour bien connaître les candidats, rassembler et analyser toutes les informations pertinentes sur eux, et prendre des décisions raisonnées ou objectives. Au lieu de cela, les gestionnaires des ressources humaines s’appuient souvent sur des biais cognitifs, notamment l’effet de halo et l’effet de corne, pour prendre des décisions rapides sur les personnes à embaucher et à ne pas embaucher. Comment alors contrer ces biais ? Soyez d’abord conscient(e) de vos propres préjugés avant de commencer l’entrevue. Au terme de celle-ci, n’attribuez pas de qualités à une personne candidate sur la base d’une perception générale ou d’une première impression positive. Faites des entrevues à l’aveugle. Une entrevue téléphonique (sans interface vidéo) permet d’éviter le piège de la personne séduisante ou attirante. À ce sujet, lisez l’extrait ci-dessous sur l’effet qu’a eu l’introduction des entrevues à l’aveugle dans les orchestres américains. Enfin, diversifiez les intervieweurs, de sorte que la première et la deuxième entrevue ne soient pas menées par la même personne. Lorsqu’il est question d’éviter les biais cognitifs, deux têtes valent certainement mieux qu’une ! *** Extrait d’une étude menée à Harvard : « Les difficultés associées […] à la lutte contre la discrimination fondée sur le sexe dans les processus d’embauche ont représenté un défi majeur pour les décideurs politiques au cours des dernières décennies. Pour tenter de remédier à cette discrimination, la grande majorité des orchestres symphoniques ont revu leurs pratiques de recrutement à partir des années 1950. De nombreux orchestres ont ouvert leur processus de recrutement à un éventail de candidats, au lieu de n’engager que des musiciens triés sur le volet par le chef d’orchestre. À la suite de ces changements, la plupart des orchestres engagent aujourd’hui de nouveaux musiciens après environ trois séries d’auditions en direct ou enregistrées : préliminaires, semi-finales et finales. En outre, dans le cadre de ces révisions, un certain nombre d’orchestres ont adopté des auditions “à l’aveugle”, au cours desquelles des écrans sont utilisés pour dissimuler au jury l’identité et le sexe du musicien. Dans les années qui ont suivi ces changements, le pourcentage de musiciennes dans les cinq orchestres les mieux classés [aux États-Unis] est passé de 6 % en 1970 à 21 % en 1993. » Goldin, C., & Rouse, C. (2000). Orchestrating Impartiality: The Impact of "Blind" Auditions on Female Musicians. The American Economic Review, 90(4), 715-741.

La motivation des employés influence grandement la performance des entreprises. Un salarié motivé est plus investi, plus efficace et fournit un travail de meilleure qualité. Connaître les sources motivationnelles d’un candidat, dans un contexte de recrutement pour un poste précis, permet de se renseigner sur ses leviers de motivation et d’engagement, et d’évaluer si ses valeurs concorderont avec les valeurs organisationnelles de l’entreprise. Vous avez dit motivation ? Selon une étude de Deloitte en 2019, lorsqu’il est question de motivation, les employés se répartissent comme suit au sein d’une entreprise : 24 % ne sont pas du tout motivés. 70 % sont moyennement motivés. 6 % sont très motivés. En activant les leviers de motivation de vos collaborateurs, vous pourrez augmenter la proportion de ceux qui tireront votre performance vers le haut en raison de leur grande motivation. Mieux encore, en identifiant dès les entretiens d’embauche ce qui motive vos candidats, vous pourrez prédire s’ils se plairont chez vous. Vous saurez si votre entreprise constitue un environnement dans lequel ils seront productifs et s’ils y resteront longtemps. L’évaluation des sources de motivation au service de l’entreprise Considérer les sources motivationnelles comme un facteur d’embauche permet de réduire vos coûts. Rappelons en effet qu’une baisse de motivation de vos employés entraînera des coûts pour votre entreprise. En voici des exemples : · Une baisse d’efficacité, et donc un manque à gagner plus important. · Une ambiance de travail qui se dégrade et nuit à la productivité. · Un roulement de personnel qui augmente et entraîne des coûts de recrutement et de formation. · Des arrêts de travail plus fréquents et des coûts importants liés à la santé et à la sécurité au travail. Mais quelles sont les différentes sources motivationnelles ? On peut les regrouper en trois grandes catégories : La motivation intrinsèque Cette catégorie permet de décrire à quel point une personne accorde de l’importance aux valeurs de travail pour lesquelles la source de satisfaction est inhérente à la nature des tâches accomplies. Dans cette catégorie se trouvent les sources de motivation suivantes : les perspectives de développement professionnel, la variété des tâches, les défis professionnels, la créativité, la stimulation intellectuelle ainsi que la coopération avec les autres membres de l’équipe de travail. La motivation extrinsèque Cette catégorie permet de décrire à quel point une personne accorde de l’importance aux valeurs de travail pour lesquelles la source de satisfaction se trouve dans les conditions de travail. Une personne qui accorde une grande importance à cette dimension considérera attentivement les conditions de travail liées à chaque option lorsqu’elle doit prendre des décisions liées à sa carrière, puisque les conditions sont une importante source de satisfaction professionnelle pour elle. Dans cette catégorie se trouvent les sources de motivation suivantes : la sécurité d’emploi, la rémunération, la flexibilité de l’horaire et les conditions de travail. La motivation liée au statut Cette catégorie permet de décrire à quel point une personne accorde de l’importance aux valeurs de travail pour lesquelles la source de satisfaction est la réussite personnelle et le fait d’être en position de leadership. Une personne qui accorde une grande importance à cette dimension souhaite que sa situation professionnelle soit estimée par les autres et espère susciter leur admiration. Elle cherche à être dans une position d’autorité et à faire l’objet d’une reconnaissance sociale. Objectif : parvenir à une adéquation des valeurs En matière de recrutement le « culture fit » vise à évaluer la compatibilité d’un candidat et d’une entreprise sur le plan des valeurs et des objectifs, c’est-à-dire à s’assurer que ce que recherche le candidat comme milieu de travail correspond à ce que l’entreprise peut lui apporter. Par exemple, si la flexibilité au travail est primordiale pour un candidat (puisqu’elle figure parmi ses 4 plus importantes valeurs de travail sur un total de 12), mais que l’entreprise est incapable d’offrir des conditions de travail flexibles (comme un horaire de travail souple, la possibilité de faire du télétravail ou encore une semaine de quatre jours), on peut alors affirmer qu’il n’y aura pas de « culture fit » entre ce candidat et cette entreprise relativement à cet aspect. Mesurer l’adéquation entre les valeurs d’un candidat et celles d’une entreprise permet d’éviter les déceptions, susceptibles de devenir sources de démotivation et de désengagement. Un test comme l’EIVT (Échelle intégrative des valeurs de travail), utilisé dans un processus de recrutement, facilite l’intégration d’un nouvel employé dans son environnement de travail, puisque ce dernier correspond à ses attentes. En contexte de coaching d’un employé déjà en poste, il permet de mieux cerner les aspects sur lesquels il faut insister afin de favoriser le bien-être de l’employé et d’influer sur ses sources de motivation au travail.

Ce texte fait partie d’une série portant sur les biais cognitifs. En tant qu’Occidentaux, nous avons tendance à nous appuyer sur l’apparence faciale pour porter un premier jugement sur quelqu’un, notamment un jugement de confiance. Notre première impression d’une personne se forme ainsi à partir des caractéristiques physiques de son visage. L’existence d’un consensus social dans les jugements portés sur des individus partageant certains traits faciaux permet de croire que, lorsqu’elles sont perçues par différents observateurs, ces caractéristiques mènent assez systématiquement à des jugements similaires (Melissa Carré, 2021). Un réflexe impossible à inhiber Lors d’une première rencontre, nous sommes d’abord exposés à un nouveau visage. La perception de ses différents aspects contribue rapidement à la formation de notre première impression. Cette dernière se produit de manière automatique, sans qu’on en ait conscience ni qu’on puisse l’inhiber. Il s’agit en fait d’un réflexe, c’est-à-dire que nous n’avons aucun effort cognitif à fournir. Cette première impression peut alors être utilisée comme heuristique (ou raccourci cognitif) pour juger de la confiance qui peut être accordée à la personne et répondre à des questions complexes, comme celles que se pose l’évaluateur lors d’une entrevue d’embauche. Ce qu’en dit la recherche Les visages, et particulièrement les informations qu’ils transmettent, ont attiré l’attention des premières études en psychologie, que ce soit sur la détection d’émotions ou la déduction de traits de personnalité. Si la recherche actuelle reconnaît que le visage est le véhicule des émotions, elle considère toutefois qu’il ne traduit pas la personnalité. Les chercheurs se concentrent plutôt sur les mécanismes qui nous mènent à formuler des jugements à partir du visage. Ils s’intéressent ainsi à ce que nous appelons la « formation d’impressions ». Les travaux de Nikolaas N. Oosterhof et Alexander Todorov en 2008 nous informent sur la première impression fondée sur le visage de notre interlocuteur. Dans leur travail, ces chercheurs ont d’abord identifié et répertorié une grande variété de traits psychologiques spontanément utilisés pour catégoriser des visages émotionnellement neutres, tels que l’attirance, la sociabilité, l’agressivité et la dominance, pour ne mentionner que ceux-là. Ils ont ensuite soumis ces jugements à une analyse de composante principale. Les chercheurs ont ainsi démontré que les jugements sociaux peuvent être regroupés sous deux dimensions orthogonales : · la valence émotionnelle, soit l’habileté à percevoir le caractère positif ou négatif de notre état émotionnel à partir de notre visage, et plus particulièrement de notre sourire; · la dominance, laquelle serait associée à des traits masculins et de maturité faciale résultant du vieillissement du visage. Figure 1 : Exemples de visages à l’expression neutre. Des exemples de jugements basés sur les traits Il serait difficile de dresser une liste exhaustive des variations possibles des caractéristiques faciales chez des individus adoptant une expression neutre. Cependant, on peut constater que la forme de la bouche a une forte incidence sur le jugement de confiance formulé à l’égard d’une personne : plus le visage est perçu comme étant fiable, plus la ligne entre les lèvres semble avoir la forme d’un U, et réciproquement. Cette caractéristique associée au visage fiable rappelle la courbe qui se dessine sur le visage d’une personne qui sourit. Il est donc possible de penser que nous percevons le visage fiable comme celui d’une personne contente. Le fait de considérer qu’une personne contente est une personne fiable découle bien sûr d’une généralisation. C’est parce que certaines caractéristiques faciales (p. ex. la ligne des lèvres en forme de U) évoquent des expressions émotionnelles universelles (comme le sourire d’une personne contente) que ce type de généralisation s’opère et teinte notre jugement. Inconsciemment, nous jugeons que, si une personne est contente, elle est forcément aimable et donc fiable, ce qui, évidemment, n’est pas toujours vrai ! D’autres exemples de traits faciaux influant sur le jugement de confiance porté sur une personne à l’étape de la première impression ont été donnés par les chercheurs : - Plus les traits se rapprochaient de l’expression de la colère, plus le visage était perçu par les observateurs comme étant peu digne de confiance (ou dominant). - Plus l’écart entre les yeux et les sourcils augmentait, plus les traits faciaux s’apparentaient à ceux d’un bébé, et donc étaient perçus par les observateurs comme ceux d’une personne digne de confiance. De façon générale, il existe un consensus social : la majorité des observateurs perçoivent l’expression de la colère sur un visage comme inversement proportionnelle au degré de fiabilité. Autrement dit, le visage de droite sur la figure 1 serait probablement perçu comme étant celui d’une personne peu fiable. Inversement, plus un visage donne l’impression que la personne est contente, plus il a de chances d’être catégorisé comme fiable. Ce serait le cas, par exemple, du visage de gauche sur la figure 1 ; le jugement porté par la plupart des observateurs sur la personne à il appartient serait probablement positif. Quelle leçon en tirer ? Lorsque nous observons un visage, nous pouvons en dégager différents types d’informations qui nous renseignent sur la personne elle-même et sa situation (p. ex. la classe d’âge, l’appartenance à un groupe de la population ou l’état émotionnel). Cette capacité à détecter et à interpréter des informations à partir du visage est innée et se développe tout au cours de la vie. C’est pourquoi les enfants s’intéressent particulièrement aux visages d’adultes, et les adolescents et les adultes sont plus aptes à interpréter les visages de leurs pairs. Ce qui est extrêmement intéressant, c’est la constance de nos jugements observée dans l’étude de Oosterhof et Todorov[1]. En effet, pratiquement tout le monde dénote les mêmes caractéristiques dans un visage et y associent le même jugement. M. Carré (2021) souligne que « contrairement à la recommandation énoncée dans l’expression ‘’il ne faut pas juger un livre à sa couverture’’, la majorité d’entre nous infère rapidement et sans effort des traits de personnalité en se basant uniquement sur l’apparence du visage » (Bar et al., 2006; Walker et Vetter, 2009; Willis et Todorov, 2006). En d’autres mots, chacune de nos rencontres est susceptible d’être teintée par ce biais cognitif inconscient qu’est la première impression. Le jugement de confiance représente une des principales dimensions des jugements sociaux formulés sur la base d’une première impression, celui-ci pouvant expliquer plus de la moitié de la variance totale des évaluations faites à partir de visages (Oosterhof et Todorov, 2008). En contexte de recrutement, cela peut avoir un impact direct sur la confiance que vous accordez à un candidat lors d’une première entrevue. Méfiez-vous de votre première impression ou, du moins, apprenez à la minimiser. En prenant conscience de ce possible biais cognitif dans votre processus de sélection, vous vous assurerez de donner sa chance à chaque visage rencontré, peu importe ses traits. [1] Oosterhof, Nikolaas N. et Alexander Todorov (2008). The functional basis of face evaluation. Proceedings of The National Academy of Sciences, 105(32), 11087-11092.

Avec la promulgation de la loi 96, la Loi sur la langue officielle et commune du Québec, le français, les questions relatives à la connaissance de la langue anglaise dans un contexte de recrutement deviendront litigieuses et les employeurs pourront faire face à des griefs ou à des plaintes au Tribunal Administratif du travail (TAT). La Charte de la langue française, en vertu de l’article 46, interdit aux employeurs d’exiger, pour l’accès à un emploi ou à un poste, la connaissance ou un niveau de connaissance particulier d’une langue autre que le français (langue officielle du Québec), à moins que l’accomplissement de la tâche ne nécessite une telle connaissance. Une personne qui se croit victime d’une violation de l’article 46 de la Charte peut ainsi porter plainte auprès du TAT ou d’un arbitre de grief, selon le cas. Dans ce contexte, le TAT ou le représentant dispose d’un vaste pouvoir de réparation afin de rendre toute ordonnance qui lui paraît juste et raisonnable dans les circonstances, notamment la reprise du processus de dotation de l’emploi ou du poste en cause, ou le paiement d’une indemnité ou de dommages-intérêts punitifs. Pour sa défense, l’employeur peut invoquer que l’accomplissement de la tâche nécessite la connaissance d’une langue autre que celle de la langue française, mais cette défense devra désormais respecter les nouveaux critères énoncés dans l’article 46 de la Charte, à la suite de l’adoption de la loi 96. Ce sera à l’employeur d’en faire la preuve, ce qui peut parfois s’avérer difficile. Modifications apportées aux articles 45 et 46 relativement au processus d’embauche Dans les processus d’entrevue (lors d’un recrutement), l’employeur devra avoir fait la preuve, en vertu de l’article 46, qu’il est nécessaire de connaître une autre langue que le français afin d’exercer un emploi. Il sera désormais interdit d’exercer des représailles ou d’imposer des sanctions si la connaissance de la langue anglaise n’est pas justifiée. Toute discrimination dans le processus d’embauche résultant d’un manquement à ce principe pourra être dénoncée et portée devant le TAT. Extrait de l’article 45 : « Est assimilé à une pratique interdite visée au premier alinéa le fait, pour un employeur, d’exiger d’une personne, pour qu’elle puisse rester en poste ou y accéder, notamment par recrutement, embauche, mutation ou promotion, la connaissance ou un niveau de connaissance spécifique d’une langue autre que la langue officielle, à moins qu’il ne démontre, conformément aux articles 46 et 46.1, que l’accomplissement de la tâche nécessite une telle connaissance et qu’il a, au préalable, pris tous les moyens raisonnables pour éviter d’imposer une telle exigence. » Extrait de l’article 45.1 : « Tout salarié a droit à un milieu de travail qui soit exempt de discrimination ou de harcèlement parce qu’il ne maîtrise pas ou peu une langue autre que la langue officielle, parce qu’il revendique la possibilité de s’exprimer dans la langue officielle ou parce qu’il a exigé le respect d’un droit découlant des dispositions du présent chapitre. L’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour prévenir ce type de conduite et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser. » Extrait de l’article 46 : « Un employeur est réputé ne pas avoir pris tous les moyens raisonnables pour éviter d’exiger la connaissance ou un niveau de connaissance spécifique d’une autre langue que la langue officielle dès lors que, avant d’exiger cette connaissance ou ce niveau de connaissance, l’une des conditions suivantes n’est pas remplie : 1° il avait évalué les besoins linguistiques réels associés aux tâches à accomplir ; 2° il s’était assuré que les connaissances linguistiques déjà exigées des autres membres du personnel étaient insuffisantes pour l’accomplissement de ces tâches ; 3° il avait restreint le plus possible le nombre de postes auxquels se rattachent des tâches dont l’accomplissement nécessite la connaissance ou un niveau de connaissance spécifique d’une autre langue que la langue officielle. » Usage de tests d’anglais lors du processus d’embauche Ces modifications pourront également avoir un impact sur l’utilisation de tests psychométriques visant à vérifier le niveau de connaissance de l’anglais ou d’une autre langue dans un processus d’embauche. Afin d’éviter de s’exposer à des recours possibles, les employeurs devront avoir étoffé leurs preuves de la nécessité de recourir à ces tests en respectant les règles énoncées à l’article 46. Nous recommandons une grande prudence concernant l’usage de ces tests de qualification en anglais, surtout s’ils sont déterminants dans le processus de sélection des candidats.

Le biais culturel est un facteur qui a provoqué certaines divisions dans le domaine des tests d’intelligence. Scarr (1981) le décrit comme un élément de distorsion relevant du principe que tout le monde ne peut pas accéder de façon juste et équitable aux connaissances et aux compétences échantillonnées par les tests de QI. Il a fait valoir qu’il existe des différences sous-culturelles dans les modes de vie et les pratiques d’éducation des enfants, et que ces différences peuvent donc affecter l’égalité des chances de réussir aux tests de QI. Des tests sans biais culturel Greenfield (1998) a pour sa part affirmé qu’un test équitable du point de vue culturel devait contenir des questions exigeant des réponses universelles. Cela signifie que la réponse du candidat doit être universellement similaire, indépendamment de sa culture ou de son groupe ethnique. Dans cette perspective, seuls les tests de raisonnement sans lien avec la connaissance de la langue ou du langage mathématique ne présentent pas de biais culturel. Greenfield, P.M. The cultural evolution of IQ. In The Rising Curve: Long-Term Gains in IQ and Related Measures; Neisser, U., Ed.; American Psychological Association: Washington, DC, USA, 1998; p. 81-123. Importance des matrices et des formes Les tests de matrices ou de raisonnement non verbal permettent d’évaluer l’intelligence sans lien avec la connaissance de la langue ou du langage mathématique. Ils sont constitués d’images ou de séquences d’images. Par exemple, les matrices progressives de Raven (souvent simplement appelées « matrices de Raven ») sont une famille de tests d’intelligence à choix multiples. À chaque question, le candidat est prié de compléter une série. Beaucoup de questions sont présentées sous la forme d’une matrice mathématique 3×3 ou 2×2, ce qui a donné son nom à cette méthode. Un autre exemple est celui de la section 3 de la BGTA (Batterie générale de tests d’aptitudes) (1964). Les questions de cette section nécessitent un raisonnement non verbal similaire à celui que requièrent les matrices, puisqu’il y est demandé de reconstituer des formes à partir de choix multiples. Ces tests présentent un avantage évident dans un contexte de recrutement où les candidats sont d’origines diverses, car la culture ou la langue n’aura pas d’incidence sur les réponses des candidats. Chronométrage des tests La vitesse est un autre facteur qui peut causer un biais. En effet, les tests chronométrés peuvent être à l’origine de biais dans les tests de capacité cognitive, car les cultures rurales ne considèrent pas toujours le temps comme un facteur essentiel. La relation au temps dans une grande ville occidentale est différente de celle en plein milieu de l’Afrique rurale ou des Territoires du Nord-Ouest. En revanche, les personnes issues de milieux plus cosmopolites ou industrialisés peuvent considérer la vitesse comme un facteur important. La recherche en psychométrie a abordé cette question en accordant un temps illimité pour réaliser certains tests tels que les matrices de Raven afin de minimiser ce biais potentiel. Il est bien sûr à noter que, dans un contexte où tous les candidats proviennent de la « même culture » ou du « même pays », ce biais n’est plus applicable, puisqu’il est commun à tous. Je suis pour ma part en faveur de l’utilisation de tests de QI chronométrés pour deux raisons principalement. Premièrement, il est évident que les tests de QI mesurent l’intelligence en évaluant la quantité de connaissances acquises. Anderson (1992) a souligné que l’évaluation des connaissances se fait à l’aide de processeurs spécifiques, la vitesse de ces processeurs étant mesurée, ce qui établit que la fonction d’intelligence générale est exercée. Cela signifie qu’il est difficile de séparer la connaissance et l’intelligence et que, par conséquent, les tests de QI ne sont pas dépourvus d’occasions de faire appel à ses connaissances. Deuxièmement, dans le contexte actuel, il est utile que le temps d’administration des tests soit limité compte tenu des contraintes de temps auxquelles les employeurs et les candidats font face. Pour plus de détails sur nos tests cognitifs, visitez notre site web irpcanada.com

Les outils actuels de diagnostic clinique permettant de mesurer de manière objective les comportements observés chez les jeunes enfants sont coûteux, prennent du temps et nécessitent une formation poussée et une administration professionnelle. Certes, l’administration de ADOS 2 ou de ADIR par des professionnels donnent d’excellents résultats, ces outils étant ce qu’il se fait de mieux présentement dans le domaine. Mais l’accès à un pré-diagnostic est-il possible ? Peut-on fournir aux parents une application ou un moyen qui leur permettrait de poser un premier diagnostic des signes de l’autisme chez leur enfant avant de réaliser un diagnostic plus complet avec un outil tel que ADOS 2 ? Le manque d’outils évolutifs, fiables et validés a une incidence sur l’accès aux connaissances fondées sur des preuves et limite notre capacité à collecter des données dans la population dans des contextes non cliniques. Pour combler cette lacune, une équipe interdisciplinaire de l’Université Duke, en Caroline du Nord, a développé une technologie mobile permettant de collecter des vidéos de jeunes enfants pendant qu’ils visionnent des comportements liés à l’autisme, puis d’utiliser un système de codage comportemental automatique de ces vidéos pour quantifier les émotions et les comportements des enfants. Un outil pour dépister l’autisme Le trouble du spectre autistique (TSA), qui touche 1 enfant sur 68 aux États-Unis, est le trouble neurodéveloppemental le plus courant chez les enfants. Bien que l’identification du TSA et l’intervention précoce soient des priorités pour la santé publique, plusieurs obstacles limitent l’accès des familles au dépistage du TSA fondé sur des preuves. Aux États-Unis, l’âge médian du diagnostic de TSA chez un enfant est de 4,1 ans, alors qu’il est possible de diagnostiquer de manière fiable les enfants dès l’âge de 24 mois. L’équipe interdisciplinaire de l’Université Duke s’est réunie pour développer des outils de technologie mobile accessibles et évolutifs. L’application Autism & Beyond est née de cette initiative. Toute l’étude, du processus de consentement électronique à la collecte des données en passant par la présentation des stimuli, a été réalisée grâce à une application pour iPhone disponible dans l’Apple Store. En un an, 1 756 familles ayant des enfants âgés de 12 à 72 mois ont participé à l’étude. Elles ont répondu à 5 618 sondages et téléchargé 4 441 vidéos enregistrées dans le cadre naturel de l’enfant. Les données utilisables ont été recueillies à partir de 87,6 % des vidéos téléchargées. L’étude révèle que le codage automatique a identifié des différences significatives d’émotion et d’attention selon l’âge, le sexe et le statut lié au risque d’autisme. Elle démontre de plus l’acceptabilité d’un outil basé sur une application auprès des parents, tuteurs ou aidants invités à télécharger des vidéos de leurs enfants. Elle confirme surtout qu’il est possible d’utiliser des données collectées à la maison et que l’application du codage comportemental automatique pour quantifier les émotions et les variables d’attention est cliniquement significatif et peut être affiné pour dépister en dehors du cadre clinique l’autisme et certains troubles du développement chez l’enfant. Cette technologie a le potentiel de transformer notre façon de dépister et de surveiller le développement des enfants. Les concepteurs de l’application Autism & Beyond espèrent que cette technologie pourra un jour être utilisée pour dépister des problèmes d’autisme et de santé mentale, tels que l’anxiété ou les crises de colère, chez les jeunes enfants. Ils souhaitent que les parents disposent d’outils qui les aident à comprendre leurs enfants et à trouver de l’aide s’ils en ont besoin. L’étude est maintenant fermée aux nouvelles inscriptions, mais vous pouvez toujours télécharger l’application pour en apprendre plus. Cette application ne remplace pas le diagnostic clinique fait par des professionnels —psychologues, neuropsychologues, médecins ou autres —, mais elle a le mérite de fournir un outil de première ligne afin d’aider à diagnostiquer l’autisme. Pour en savoir davantage, consultez l’étude : Edger Dawson et collab., « Automatic emotion and attention analysis of young children at home: a ResearchKit autism feasibility study » , Digital Medicine, vol. 1, article no 20, 2018. Pour plus d’information, contactez-nous.

Au cours des deux dernières décennies, la personnalité est devenue un élément central de la recherche en psychologie organisationnelle, du développement du leadership et, en particulier, de la sélection des employés. L’importance qu’elle a acquise découle en grande partie du développement d’un modèle unifié de la personnalité appelé « modèle des cinq facteurs de la personnalité » (Big Five). Le modèle Big Five est un modèle empirique et complet de la personnalité. Notre objectif dans cet article est d’explorer les liens entre les facteurs de la personnalité et la performance dans divers types d’emplois, et de déterminer comment ces facteurs peuvent être associés à d’autres caractéristiques individuelles pour prédire le rendement au travail. Prédire la performance au travail Une recherche à grande échelle utilisant des données provenant de dizaines de milliers d’employés et portant sur la relation entre les cinq grands traits de la personnalité et la performance au travail a démontré que certains traits de la personnalité prédisent de manière significative cette dernière. Selon l’étude de Barrick et Mount menée en 1991, les facteurs de la conscience et de la stabilité émotionnelle expliquent la plus grande partie de la variance dans la performance au travail. Ces résultats fournissent des preuves qui soutiennent l’utilisation de la personnalité dans la sélection d’employés dans différentes catégories d’emploi. Vente Dans les postes de vente, la conscience est le meilleur prédicteur de la performance future, suivie de l’extraversion (Hurtz et Donovan, 2000). Service à la clientèle Pour les emplois liés au service à la clientèle, la conscience est le meilleur prédicteur. L’acceptabilité et l’ouverture à l’expérience sont également en corrélation avec la performance dans ce type d’emplois (Barrick et Mount, 1991 ; Hurtz et Donovan, 2000). Lorsqu’on examine spécifiquement les employés des centres d’appels, on constate que la conscience professionnelle, la stabilité émotionnelle et la convivialité sont étroitement liées à la productivité (Skyrme, Wilkinson, Abraham et Morrison, 2005). Ce mélange inhabituel indique qu’un modèle complexe de personnalité doit être recherché pour des emplois impliquant des interactions interpersonnelles exigeantes. Emplois qualifiés et semi-qualifiés Quand on cherche à prédire la performance dans des emplois qualifiés et semi-qualifiés, la conscience est encore une fois le prédicteur le plus puissant. Vient ensuite la stabilité émotionnelle, plus faible mais significative (Ones, Dilchert, Viswesvaran et Judge, 2007). Professions libérales En ce qui concerne les professions libérales, la conscience est le seul trait prédictif de la performance parmi les cinq grands facteurs de la personnalité (Ones et al., 2007). Lorsqu’il est question de postes de direction, le leadership peut être envisagé de deux manières : (a) comment les employés « émergent » en tant que leaders (puisque nous devons tous commencer quelque part) et (b) comment ils agissent une fois qu’ils occupent des postes de direction. La conscience et l’extraversion sont fortement associées à l’émergence d’un leadership, et significativement, mais moins fortement, à l’efficacité du leadership et à la performance managériale (Judge, Bono, Ilies et Gerhardt, 2002). Postes de direction En d’autres termes, ces traits peuvent vous aider à vous faire remarquer en tant que leader, mais ils sont moins importants une fois que vous occupez un poste de leadership. Cela est probablement dû à la nature complexe et spécifique du contexte dans lequel s’exerce ce leadership. Des compétences et des traits de personnalité différents peuvent en effet être nécessaires chez un superviseur et un responsable de niveau intermédiaire. La personnalité et les autres prédicteurs Parfois, lorsque les entreprises deviennent trop enthousiastes à l’idée de sélectionner leur personnel en fonction de traits de personnalité et d’autres facteurs d’adaptation, elles oublient que la personnalité n’est qu’un élément d’une image beaucoup plus complexe. Si la performance professionnelle globale était une tarte aux cerises, elle pourrait être découpée en plusieurs parties représentant les différences individuelles qui contribuent à la performance professionnelle : la capacité cognitive, la motivation, l’intelligence émotionnelle, l’expérience passée, et les autres compétences et aptitudes en sont des exemples. Vous trouverez ci-dessous une liste plus complète de ces caractéristiques, classées de haut en bas en fonction de leur contribution à la performance au travail (Judge, Jackson, Shaw, Scott et Rich, 2007 ; Dalal, Baysinger, Brummel et LeBreton, 2012). Gardez à l’esprit que chacune d’elles peut devenir plus ou moins importante selon le type d’emplois et le contexte dans lequel s’effectue le travail. 1. La capacité mentale générale (le plus puissant prédicteur individuel de la performance) 2. L’expérience professionnelle et les connaissances professionnelles 3. La personnalité – conscience 4. L’autoévaluation fondamentale (c’est-à-dire une vision positive de la capacité et du sens du contrôle d’une personne.

Beaucoup d’efforts sont déployés par les entreprises pour trouver des méthodes permettant d’identifier les individus à risque d’avoir un accident du travail. Au cours des dernières décennies, les entreprises ont instauré des mesures de formation ou des politiques de santé et de sécurité au travail afin de réduire leur risque d’accidents du travail. Toutes ces politiques ont pour effet de minimiser l’impact négatif de tels accidents sur une entreprise. Ces impacts ont des coûts réels qui sont multiples : augmentation des coûts d’assurances, augmentation du risque perçu par les autres travailleurs et baisse du niveau de productivité, de motivation ou de confiance envers l’employeur. Or, selon une étude récente, les caractéristiques individuelles peuvent expliquer en partie pourquoi certains travailleurs sont plus à risque que d’autres d’être impliqués dans un accident du travail. Principales conclusions de l’étude Le but de cette méta-analyse était de trouver des réponses aux questions concernant les associations entre la personnalité et la sécurité sur le lieu de travail. Elle a permis : a) de clarifier la magnitude et la signification de ces associations à des traits de personnalité à la fois généraux et relatifs à certaines facettes ; b) de définir comment la personnalité est associée à la sécurité sur le lieu de travail ; c) de mesurer l’importance relative de la personnalité par rapport aux perceptions du contexte social de la sécurité (climat de sécurité) dans la prévision du comportement lié à la sécurité. Les résultats ont révélé que la personnalité avait un impact direct sur le risque qu’un employé en particulier soit plus susceptible qu’un autre d’être impliqué dans un accident du travail. L’agréabilité et la conscience étaient associées négativement à des comportements dangereux, alors que l’extraversion et le névrotisme y étaient associés positivement. La recherche de sensations, l’altruisme, la colère et l’impulsivité étaient tous significativement associés au comportement lié à la sécurité. Parmi ces traits, l’agréabilité représentait la plus grande proportion de la variance expliquée dans le comportement lié à la sécurité. En ce qui concerne les facettes, la recherche de sensations, l’altruisme, la colère et l’impulsivité étaient tous significativement associés au comportement lié à la sécurité. D’autres chercheurs ont démontré que la capacité à gérer le stress par un bon contrôle de ses émotions constituait également un facteur important. En outre, la modélisation de la trajectoire méta-analytique corroborait l’attente théorique selon laquelle les associations entre la personnalité et les accidents sont médiatisées  par un comportement lié à la sécurité. Enfin, bien que les perceptions du climat de sécurité justifient en grande partie la variance expliquée du comportement lié à la sécurité, les traits de personnalité (à savoir l’amabilité, la conscience, le névrotisme représentent toujours une proportion unique et substantielle de la variance expliquée. Pris ensemble, ces résultats confirment l’intérêt de considérer les traits de personnalité comme des corrélats essentiels de la sécurité au travail. Relations entre la personnalité et le comportement lié à la sécurité Nous pouvons nous appuyer sur la théorie du comportement professionnel déterminé de Barrick, Mount et Li (2013) pour expliquer les associations entre la personnalité et le comportement lié à la sécurité. Cette théorie affirme que le comportement au travail est déterminé par la motivation à atteindre des objectifs implicites d’ordre supérieur qui diffèrent en importance en fonction des traits de personnalité individuels (Barrick et collab., 2013). Comme Barrick et ses collaborateurs (2013), il est possible d’utiliser le modèle à cinq facteurs (FFM; McCrae et Costa, 1999), tel que dans le NEO PI 3 et l’Inventaire de personnalité Le Corff, pour conceptualiser la personnalité, car ses dimensions couvrent rigoureusement le spectre de la personnalité humaine à travers les contextes et les cultures (par exemple, McCrae et Costa, 1987; Tupes et Christal, 1992) et au fil du temps (Roberts et DelVecchio, 2000). Les cinq grands traits de personnalité inclus dans cette taxonomie — qui englobent un certain nombre de facettes de la personnalité de niveau inférieur — sont l’extraversion, l’amabilité, la conscience, le névrotisme (ou la stabilité émotionnelle) et l’ouverture à l’expérience. Rappelons les conclusions de l’étude présentée plus haut : – L’extraversion est associée positivement à un comportement dangereux. – L’agréabilité est négativement associée à un comportement dangereux. – La conscience est associée négativement à un comportement dangereux. – Le névrotisme est associé positivement à un comportement dangereux. – L’ouverture à l’expérience est associée positivement à un comportement dangereux. C’est donc dire que l’étude confirme que les traits de personnalité (à savoir l’amabilité, la conscience et le névrotisme) permettent d’expliquer en partie la variance des comportements liés à la sécurité, et ce, parallèlement à l’influence contextuelle simultanée des perceptions du climat de sécurité. Comment le mesurer ? Des outils tels que l’Inventaire des comportements sécuritaires au travail (ICST) permettent aux professionnels des ressources humaines de mesurer les caractéristiques de la personnalité qui sont directement liées au risque qu’un individu ait plus d’accidents qu’un autre. Ces outils peuvent être utiles dans le cadre du recrutement, de la formation ou du coaching en entreprise. Pour plus d’information, contactez-nous. Paul Goldman, CPA-CA MBA, éditeur pg@irpcanada.com 514 382-3000

Il peut être déroutant pour les parents de comprendre comment le fonctionnement exécutif est réellement lié au TDAH. Les parents d’un enfant ayant reçu un diagnostic de trouble d’hyperactivité avec déficit de l’attention (TDAH) apprennent souvent que celui-ci a également des problèmes de fonctions exécutives. Les compétences liées à ces fonctions sont des compétences d’autogestion qui nous aident à définir et à atteindre des objectifs, notamment la hiérarchisation, la planification, l’organisation, la capacité d’initiative, l’autosurveillance et l’adaptation. Ces compétences permettent à un enfant de s’engager de manière autonome et avec succès dans un comportement orienté vers un objectif, qu’il s’agisse de faire ses devoirs ou de nettoyer sa chambre. Mais il peut être déroutant pour les parents de comprendre comment le fonctionnement exécutif est réellement lié au TDAH. Ceux-ci peuvent par exemple se demander si tous les enfants atteints de TDAH ont des difficultés avec le fonctionnement exécutif. À bien des égards, le TDAH et les problèmes de fonctionnement exécutif vont de pair, car la plupart des symptômes du TDAH (également appelé TDA) sont en réalité des problèmes des fonctions exécutives. Vous verrez d’ailleurs que les signes de chacun sont très similaires. Il existe cependant une grande différence entre les deux. Les enfants atteints de TDAH ont souvent des difficultés avec de nombreux aspects du fonctionnement exécutif, car l’inattention et l’impulsivité sont étroitement liées aux déficits du fonctionnement exécutif. Par exemple, les élèves qui de façon répétée ne suivent pas les instructions ont parfois du mal à conserver les informations en mémoire pendant leur travail. De même, lorsqu’un élève commet des erreurs d’inattention dans son travail ou semble inattentif aux détails, c’est peut-être parce qu’il a du mal à s’auto surveiller. S’il semble distrait, il est en fait tout à fait plausible qu’il se bat plus que les autres enfants de son âge en termes d’inhibition ou d’arrêt de réponses impulsives. Si le TDAH est un diagnostic officiel, les problèmes de fonctionnement exécutif ne le sont pas. Cependant, si le TDAH est un diagnostic officiel, les problèmes de fonctionnement exécutif ne le sont pas. Ces derniers font référence aux faiblesses du système d’autogestion du cerveau. De plus, les problèmes avec les fonctions exécutives ne sont pas un problème seulement pour les enfants atteints de TDAH. Beaucoup d’enfants ayant des problèmes d’apprentissage ont des difficultés avec une ou plusieurs de ces compétences clés du fonctionnement exécutif. La section suivante montre les nombreuses similitudes et certaines des différences entre le TDAH et les problèmes de fonctions exécutives (FE). TDAH Maladie du cerveau qui empêche les enfants de se concentrer, d’utiliser leur mémoire de travail, de s’organiser et de se gérer. Ils peuvent aussi être impulsifs ou hyperactifs. Les manifestations suivantes sont toutes des problèmes avec les fonctions exécutives. L’enfant : A du mal à faire attention A de la difficulté à se maîtriser A du mal à gérer ses émotions A de la difficulté à conserver des informations dans sa mémoire de travail A du mal à passer facilement d’une activité à une autre A du mal à se lancer dans des tâches A des problèmes à organiser son temps ou son matériel A de la difficulté à suivre ce qu’il fait A de la difficulté à mener à bien des projets à long terme A du mal à réfléchir avant d’agir Est facilement distrait et oublie souvent Ne semble pas écouter quand on lui parle A du mal à attendre son tour Agit comme s’il était « entraîné par un moteur » Interrompt les autres et parle excessivement Fonctions exécutives Faiblesse dans les compétences mentales clés responsables de l’attention, de la mémoire, de l’organisation et de la gestion du temps, ainsi que de la flexibilité. Les enfants atteints de TDAH présentent des difficultés relatives à ces compétences, mais c’est aussi le cas de certains enfants qui ont des problèmes d’apprentissage sans avoir le TDAH. L’enfant : A du mal à faire attention A de la difficulté à se maîtriser A du mal à gérer ses émotions A de la difficulté à conserver des informations dans sa mémoire de travail A du mal à passer facilement d’une activité à une autre A du mal à se lancer dans des tâches A des problèmes à organiser son temps et son matériel A de la difficulté à suivre ce qu’il fait A de la difficulté à mener à bien des projets à long terme A du mal à réfléchir avant d’agir Est facilement distrait et oublie souvent A du mal à attendre son tour A des difficultés à se souvenir de ce qu’on lui a demandé de faire. Un outil comme le BRIEF 2 peut être utilisé comme outil initiateur d’une démarche afin d’évaluer un potentiel trouble des fonctions exécutives. Pour en savoir davantage, cliquez sur (lien).

Notre attitude et nos humeurs influencent notre façon de conduire. Pensez au nombre de fois où vous avez pris le volant alors que vous étiez stressé et préoccupé. Si on y réfléchit deux minutes, on sait pertinemment que notre état psychologique peut avoir une influence sur notre style de conduite. Ce que l’on sait moins, c’est que notre capacité à gérer le stress et à réagir à un évènement sur la route est clairement influencée par certaines caractéristiques de notre personnalité. Corrélations entre le comportement au volant et les cinq facteurs du modèle de la personnalité Stabilité émotionnelle En 2011, Dahlen, Edwards, Tubre, Zyphur et Warren ont montré que la stabilité émotionnelle était liée négativement à la conduite agressive, aux accidents de la route et aux infractions au code de la route. Si vous faites preuve d’inquiétude tout au long de la journée et que vous êtes plutôt tendu dans vos conversations, vous risquez d’agir de la même manière au volant. Vos mouvements auront tendance à être rapides et soudains, et vous serez probablement enclin à manifester de la colère envers les autres conducteurs plus souvent que vous ne le pensez. Extraversion Une étude menée en 2000 par Renner et Ander montre également une corrélation positive entre le plaisir qu’a une personne à interagir avec d’autres, c’est-à-dire sa tendance à être sociable ou extraverti, et sa probabilité de conduire de façon imprudente sur la route. D’autres chercheurs ont montré que l’agressivité dans le trafic était également liée de manière positive à la volonté de communiquer avec les autres. Ce qui est étrange, c’est qu’ils considèrent l’agression verbale comme étant moins liée à l’extraversion du conducteur que l’agression physique. On pourrait pourtant s’attendre à ce que ce soit l’inverse. Il semble en effet logique qu’un individu communicatif et ouvert aux gens le soit tout autant sur la route. Malheureusement, lorsque sa volonté de socialiser se transforme en insultes verbales et en gros mots, cela peut aussi mener à une agression physique. En raison principalement de leur niveau élevé d’énergie et de spontanéité, les personnes ayant un niveau élevé d’extraversion pourraient donc être à l’origine de certains accidents de la route (Dahlen et White, 2006). Ouverture aux expériences Les personnes qui obtiennent un score élevé dans l’évaluation de leur ouverture aux expériences ont des personnalités qui s’épanouissent dans un processus de croissance personnelle et apprécient les valeurs et les idées. Il existe peu de recherches sur la relation entre ces caractéristiques et la conduite imprudente, mais Dahlen et White suggèrent qu’il existe un lien négatif entre les deux. Toutefois, cette relation est faible et peu significative. Agréabilité ou gentillesse Les individus altruistes et empathiques sont ceux qui accordent une grande importance au facteur agrément. Comme on pouvait s’y attendre, ils se sont aussi révélés être des conducteurs plus prudents. Les personnes qui obtiennent des scores plus bas relativement à cette caractéristique sont quant à elles plus susceptibles d’être impliquées dans des accidents de la route et d’agression verbale, et de violer les règles de la circulation. Les personnalités hostiles semblent pour leur part très agressives sur la route. Elles affichent un comportement furieux et une conduite imprudente plus souvent que celles qui ont obtenu des scores élevés dans l’évaluation de leur agréabilité. Conscience Le cinquième facteur du modèle de la personnalité concerne les compétences organisationnelles et l’autodiscipline des personnes. Celles ayant obtenu des scores élevés relativement à ce facteur sont plus proactives dans la résolution de problèmes et la mise en ordre. Si vous êtes une telle personne, vous êtes également susceptible de faire preuve d’un haut niveau de discipline au volant. Si vous suivez les règles au travail (ou même à la maison), vous êtes probablement aussi un conducteur qui respecte le code de la route. Selon les chercheurs, il existe en effet une corrélation négative entre la conscience et l’agressivité sur les routes, qu’elle soit verbale et physique. En conclusion, si l’on considère à nouveau cet aperçu holistique des traits de personnalité qui mènent à adopter des comportements dangereux sur la route, il semble que l’extraversion et l’agressivité prédisposent à jouir de tels comportements. Le manque d’ouverture aux expériences serait quant à lui un facteur prédictif d’une attitude négative au volant et le manque de conscience, de possibles manifestations de colère envers d’autres conducteurs. En somme, plus vous êtes calme, serein et organisé, moins vous risquez de causer des ennuis sur la route. Combien de fois cela vous est-il arrivé ces jours-ci de vous installer au volant dans ces conditions ? Peut-être devrions-nous tous envisager de cultiver notre paix intérieure avant de prendre la route. Inclure dans notre routine quotidienne des pratiques qui contribuent à nous rendre plus détendus et productifs ferait probablement de nous de meilleurs conducteurs également. Les quatre principaux styles de conduite Les personnes qui planifient à l’avance et qui ont toujours tout prévu ont un style de conduite « patient et prudent ». Elles sont organisées et toujours calmes. Si quelque chose d’inattendu se présente, elles restent toujours détendues, puisqu’elles ont probablement un plan de secours en tête. Sur la route, ces conducteurs restent concentrés et suivent rigoureusement les règles. Si vous êtes du type « imprudent et négligent », vous aurez probablement souvent des ennuis. Les conducteurs qui appartiennent à cette catégorie ont tendance à rechercher des sensations fortes tout en restant au volant. Ils sont susceptibles de violer le code de la route et conduisent souvent à grande vitesse, parfois même en état d’ébriété. Ils le font juste pour le frisson. Les personnes qui ressentent constamment des tensions autour d’elles ont probablement un style de conduite « anxieux ». Celles-ci ont tendance à être des conducteurs stressés ou qui restent vigilants en tout temps. Même la musique ou les livres audio n’arrivent pas à les détendre au volant. Un des styles de conduite auxquels nous avons tous été exposés à un moment de notre vie (et que nous devrions tous éviter d’adopter) est ce que les chercheurs ont appelé le style de conduite « hostile ou en colère », qui se caractérise principalement par un comportement agressif dans le trafic. La conduite agressive comprend des comportements tels que « conduire avec une vitesse excessive, klaxonner fréquemment, jurer, couper le passage pour franchir des étapes, etc. », ou toute autre pratique au volant pouvant causer des blessures ou des souffrances (Jovanovic Lipovac, Stanojevic et Stanjojevic, 2010).

Adaptation d’un texte de : Dre Anne Postel-Vinay, Institut national supérieur de formation et de recherche pour l’éducation des jeunes handicapés et les enseignements adaptés. Chez l'enfant, il ne faut pas confondre immaturité et dysfonctionnement neurologique (ou trouble des fonctions exécutives). Les enfants en bas âge (jusqu'à 4 ou 6 ans) ont des comportements de type « frontal », car les lobes frontaux ne sont pas encore tout à fait matures. Le cerveau développe par ailleurs ses réseaux d'avant en arrière, les lobes occipitaux permettant la maturation des aires visuelles en premier. Il est donc normal qu’un enfant soit impulsif à l’âge de 3 ans et qu’il le soit moins à partir de 7 ans. Quels sont les symptômes chez l’enfant ? Les symptômes d’un dysfonctionnement neurologique sont variables d'un enfant à l'autre, autant en ce qui concerne le type de trouble que la manifestation de son intensité. Les symptômes décrits ci-dessous sont caractéristiques des enfants éprouvant de grandes difficultés et ne peuvent refléter que de manière très imparfaite les difficultés des enfants ayant des troubles moins prononcés. Comme pour d'autres difficultés développementales, les dysfonctions exécutives demandent à l'enfant un effort supplémentaire afin de compenser ses difficultés. Il en résulte une fatigue supplémentaire. Ces difficultés sont de plus présentes tout autant dans sa vie scolaire que dans sa vie familiale. Il s'agit : 1) d'un déficit de la planification d'une stratégie ; L'enfant a du mal à identifier un objectif justifiant son action et à s'organiser pour l’atteindre, d'autant plus quand il est confronté à cette situation pour la première fois (ex. : mettre le couvert avant un repas, résoudre un exercice à l'école). 2) d'une limitation de la mémoire de travail ; L'enfant ne parvient pas à garder à l'esprit toutes les tâches à accomplir pour mener à bien son action (ex. : il oublie de prendre les fourchettes dans le tiroir lorsqu'il met le couvert). 3) de difficultés à s’adapter à son environnement et aux changements ; Les schèmes et environnements familiers sont rassurants. Par contre, dès que ses repères ou son activité doivent changer, l’enfant est perdu. Il n'arrive alors plus à concentrer son attention sur la tâche en cours, ou bien il a de la difficulté à poursuivre son activité précédente. Il peut également être inflexible quant à certaines de ses opinions ; il a de la difficulté à changer d’avis. 4) de difficultés à réprimer des comportements automatiques. L'enfant peut paraître impulsif et impatient dans son comportement et ses paroles, puisqu'il réagit de manière stéréotypée aux stimulations extérieures. Face à une même situation, il agira toujours de la même façon, que cela soit adapté au contexte ou non. L'enfant peut ainsi persister dans ses erreurs malgré lui. Par exemple, s’il a appris à traverser la rue lorsque le feu de signalisation est vert, il suivra cette consigne à la lettre, que les voitures s'arrêtent ou qu'elles circulent toujours à vive allure. Quelles sont les conséquences sur la vie scolaire et l’apprentissage de l’enfant ? Les dysfonctions exécutives diminuent de manière importante la capacité de l’enfant à réaliser des tâches scolaires, à résoudre des problèmes et à s'adapter aux exigences du milieu scolaire, et ce, quelles que soient ses autres capacités cognitives. Les symptômes étant d'ordre intellectuel, ils sont parfois méconnus ou pris pour de la mauvaise volonté de la part de l'élève, augmentant d'autant la souffrance de l'enfant. Cela se traduit en classe par : 1) un manque d'initiative (déficit de la planification d'une stratégie) souvent pris pour de la paresse ou un manque de motivation ; L'élève ne comprend pas la consigne donnée par l'enseignant, et, face à l'énoncé d'un problème, ne sait pas s'organiser pour y répondre (ex. pour un problème de géométrie, il est devant son cahier avec une règle et un compas, mais il ne sait pas dans quel ordre utiliser ces outils pour répondre à la question). L'élève peut alors paraître dissipé, puisque, ne pouvant résoudre le problème posé, il se trouvera une autre occupation. Poser une question à l'enseignant pour demander de l'aide sur l'exercice en cours est également difficile, car cela requiert d'identifier l'objectif (réaliser finalement l'exercice) et de planifier une stratégie (lever le doigt, énoncer la question, suivre les recommandations de l'enseignant). Pour y rémédier : L'élève sera aidé si l'enseignant formule un but et l'aide à planifier la tâche. Il faudrait également : 1.1 donner un signal de départ pour une activité, voire assister l'élève pour qu'il commence l'activité ; 1.2 donner un plan de travail avec des tâches précises à accomplir. La dernière tâche du plan devrait être de consulter l'enseignant ; 1.3 s'assurer que l'élève ne reste pas dans une impasse en répétant constamment la même erreur. 2) une limitation de la mémoire de travail pouvant s'exprimer par un déficit de l'attention ; En effet, la mémoire de travail permet de garder à l'esprit les éléments clés d'un énoncé. Par exemple, pour faire la synthèse de plusieurs textes, il faut garder à l'esprit les messages principaux de chacun des textes. Pour résoudre un problème de mathématiques, l'élève garde dans sa mémoire de travail un résumé des points essentiels de l'énoncé ainsi que les étapes à suivre pour arriver à la solution. L'élève dont la mémoire de travail est limitée ne parvient pas à mémoriser toutes ces informations, d'autant plus si elles proviennent de supports différents (paroles de l'enseignant, textes, cartes et figures, la propre mémoire à long terme de l'élève). Pour y rémédier : L'enseignant devra parler de manière simple et concise, donner les consignes une à une et s'assurer que l'élève a bien compris. Il ne faudrait pas donner à l'élève deux tâches concurrentes à exécuter. Ainsi, il vaudrait mieux lui demander d'écouter plutôt que de prendre des notes. Il faudrait donc prévoir des photocopies pour remplacer les notes. Certains élèves pourraient être en difficulté si l'enseignant utilise plusieurs supports pédagogiques en même temps (ex. : une carte du monde et des graphiques couplés à une explication orale) 3) un manque de flexibilité mentale pouvant être confondu à tort avec de l'entêtement ; L'élève présente des difficultés lors de changements dans sa routine (changement inopiné de salle de classe, changement de la couleur des pages de son cahier) ou lors d’un changement d'activité (il aura alors tendance à poursuivre l'activité précédente). Il éprouve aussi des difficultés à changer ses idées et à éviter de répéter ses erreurs, même après avoir reçu des explications. Pour y rémédier : La vie scolaire de l'enfant devrait être aussi routinière et encadrée que possible afin de lui éviter les distractions et de focaliser toute son attention sur les acquisitions scolaires à faire. Idéalement, l'enfant aurait un emploi du temps lui permettant de connaître le programme de la semaine et suivrait ses cours toujours dans la même classe, à la même place. Puisqu’une personne inflexible peut se sentir attaquée si on tente de lui faire modifier sa position, il est important de procéder avec douceur. Avant d'intervenir auprès du jeune, il importe de toujours lui donner l'assurance que nous sommes de son côté et d’écouter sa version des faits. Il faut en outre recevoir ses plaintes et les confronter doucement à la réalité. Il sera aussi souvent nécessaire de lui faire prendre conscience que les autres n'ont pas de raison d'être contre lui. 4) un déficit du contrôle de l'inhibition. Le comportement et les réponses apportées par l'enfant sont inappropriés au contexte. Face à une question ou à une situation, l'élève répond impulsivement sous forme d'automatismes certes en rapport avec des éléments de la question, mais hors contexte. Par exemple, à la question : « Quelle est la couleur du Schtroumpf noir ? », il répondrait : « Bleu. », puisqu'il est évident pour lui que les Schtroumpfs sont bleus. Ce manque d'inhibition peut également conduire à des comportements inadaptés lorsqu’il amène l’enfant à réaliser de manière impulsive toujours la même action à la suite d’un même stimulus, quel que soit le contexte (ex. : lancer systématiquement un ballon sur quelqu'un, que le jeu soit celui du ballon-chasseur ou du football). Ce problème de déficit de l'inhibition peut également troubler les relations garçon-fille, puisqu'un garçon ayant un dysfonctionnement exécutif pourrait, par exemple, systématiquement s'approcher des filles pour s'immiscer dans leur conversation ou les gratifier d'accolades, consenties ou non. Ce type de comportement peut conduire l'élève à l'isolement, puisqu’il ne peut s'adapter facilement ni aux règles de convenances sociales ni aux situations toujours changeantes des jeux en équipes, par exemple. Pour y rémédier : Il faudrait assister l'enfant pour passer d'une activité à l'autre, sinon il risquera de poursuivre la tâche précédente. Pour éviter les distractions, il serait préférable que la salle de classe soit toujours la même. Idéalement, l'enfant serait assis dans les premiers rangs, au milieu du groupe afin d'éviter les distractions, loin de la fenêtre et de la porte d'entrée de la classe. Dans certains cas, il sera nécessaire de ramener régulièrement l'enfant à sa tâche. Il faudrait de plus prendre en compte la lenteur et la fatigabilité consécutives aux difficultés de l’élève en lui accordant du temps supplémentaire ou en réduisant la longueur du travail demandé. Certains enfants pourraient nécessiter une assistance à la vie scolaire ou la possibilité de faire des travaux en petits groupes. Un tuteur peut être proposé, par exemple pour aider l'enfant à tenir son cartable en ordre. De manière générale, les codes de couleurs facilitent le travail scolaire. Comment dépister ces problématiques ? La plupart du temps, ce sont les parents qui décident de consulter lorsqu’ils jugent que leur enfant a des troubles d’apprentissage ou de réussite dans son parcours scolaire, ou lorsque des commentaires leur viennent des enseignants. « À cette étape, les parents ou les enseignants lèvent un drapeau signifiant que l’enfant a un trouble ou un déficit qui nuit à ses apprentissages. » (Dre Anne Postel-Vinay, 2016) Dès les premières consultations, un entretien avec les parents ou les enseignants sera nécessaire. L’administration de questionnaires tels que le BRIEF facilite la collecte de données et de renseignements sur les habitudes et les comportements de l’enfant. L’utilisation de questionnaires dans la phase du dépistage permet d’accélérer le processus, de l’objectiver et de réduire les coûts. Cela permet de faire une première analyse et de décider s’il faut aller plus loin dans le processus d’investigation et de diagnostic clinique. Le temps pris par les rééducations pourrait empiéter sur le temps scolaire. L'enfant avec une dysfonction exécutive peut nécessiter un suivi par un psychologue, un orthopédagogue, un orthophoniste ou un psychothérapeute, en plus du suivi avec un médecin spécialiste de la maladie causant la dysfonction exécutive. Découvrez des outils tels que le BRIEF, afin de bien diagnostiquer les troubles des fonctions exécutives, ou le PIFAM, pour vous aider à y remédier.

Une autre étude confirme que le yoga a un effet positif sur le développement cognitif de l’enfant, et donc sur le TDAH. Jarraya et collaborateur, 2019, 12 Weeks of Kindergarten-Based Yoga Practice Increases Visual Attention, Visual-Motor Precision and Decreases Behavior of Inattention and Hyperactivity in 5-Year-Old Children, Frontier psychology, 2019; 10: 796. Les résultats de cette étude démontrent que les enfants ayant participé à un programme de yoga ont amélioré leurs compétences liées aux fonctions cognitives, mesurées par les sous-tests du NEPSY (Korkman et al., 1998) et du NEPSY-II (Korkman et al., 2007), ainsi que leur comportement en ce qui a trait à l'inattention et à l'hyperactivité, évalué par l'ADHD Rating Scale-IV (DuPaul et al., 1998). L’étude en conclut que le yoga a un impact positif sur le développement cognitif de l’enfant et permet de réduire l’hyperactivité et d’améliorer l’attention chez un enfant atteint de TDAH. Les effets du yoga sur l'attention mis en évidence par l’étude concordent avec des résultats antérieurs démontrant que la formation sensorimotrice augmente l'attention chez les enfants atteints de TDAH (Banaschewski et al., 2001 ; Cohen et al., 2018) de même que chez ceux sans TDAH (Mak et al., 2018). Les résultats de cette nouvelle étude sont également cohérents avec ceux d’études antérieures indiquant que les programmes de prévention en milieu scolaire axés sur le yoga ou la formation sensorimotrice chez les jeunes enfants peuvent réduire les déficits d'attention et améliorer la performance scolaire (Paour et Cèbes, 2001 ; Chevalier et Simard, 2006 ; Krisanaprakornkit et al., 2006, 2010 ; Gothe et al., 2013). Précision visuomotrice Le yoga a eu un impact positif significatif sur le développement de la précision visuomotrice par rapport à un programme d’exercice générique [effet temps × groupe : F (1,28) = 19,62 ; p = 0,000 ; ηp2 = 0,412] et en comparaison avec le groupe témoin. Attention visuelle Le yoga a eu un impact non significatif sur le développement de l'attention visuelle par rapport à un programme d’exercice générique [effet temps × groupe : F (1,28) = 2,62 ; p = 0,117 ; ηp2 = 0,086]. Cependant, il a eu un impact positif significatif sur le développement de l'attention visuelle par rapport au groupe témoin. Hyperactivité Le yoga a eu un impact positif significatif sur le développement du comportement d'hyperactivité par rapport à un programme d’exercice générique [effet temps × groupe : F (1,28) = 11,07 ; p = 0,002 ; ηp2 = 0,283] et en comparaison avec le groupe témoin [effet du temps × groupe : F (1,28) = 17,59 ; p = 0,000 ; ηp2 = 0,386]. Dans les deux cas, le yoga (T0 : 13,93 ± 1,67, T1 : 9,60 ± 1,59) a conduit à un comportement d'hyperactivité relativement plus faible (PE : 13,67 ± 1,59, T1 : 11,27 ± 1,28 ; CG : T0 : 14,47 ± 1,96, T1 : 13,20 ± 1,93). Inattention Le yoga a eu un impact positif significatif sur le développement du comportement d'inattention par rapport à un programme d’exercice générique [effet temps × groupe : F (1,28) = 14,80 ; p = 0,001 ; ηp2 = 0,346] et en comparaison avec le groupe témoin. Méthodologie de l’étude Dans cette étude contrôlée, 45 enfants en bonne santé (28 filles ; 17 garçons ; 5,2 ± 0,4 ans) d'un jardin d'enfants tunisien privé se sont portés volontaires pour participer à l’étude. Le jardin d’enfants était situé en milieu urbain, et les participants provenaient de familles de la classe moyenne, ayant un statut socioéconomique moyen à élevé. Ces 45 enfants ont été distribués de façon aléatoire dans trois groupes : 15 enfants ont participé à un total de 24 séances de yoga sur une période de 12 semaines (deux séances par semaine, 30 minutes par séance) pendant les heures normales du jardin d’enfants ; 15 autres enfants ont plutôt participé à 24 séances d’éducation physique ; les 15 derniers enfants ont servi de groupe témoin (Figure 1). Groupe yoga – Programme de yoga Le groupe yoga a réalisé 24 séances de yoga (deux séances par semaine, 30 minutes par séance) dans le local habituel des enfants. Un programme de Hatha yoga adapté a été appliqué pour respecter le niveau des enfants et répondre aux objectifs de la recherche. Ce programme a été dirigé par un professeur de yoga certifié n’appartenant pas au personnel du jardin d’enfants. Pendant les séances, les enfants ont exécuté des postures de yoga (Asanas) pendant 15 minutes, suivies de cinq minutes de techniques de respiration. Groupe PE – Programme d’exercice générique Le groupe PE a participé à 24 séances d’exercice régulières (deux séances par semaine, 30 minutes par session, d’intensité modérée), comprenant des activités basées sur le jeu, telles que le basketball, le football, le handball et les matchs à relais. Ces séances se sont déroulées dans le gymnase du jardin d’enfants, et le programme d’éducation physique a été dirigé par un instructeur (un étudiant universitaire de premier cycle formé dans ce domaine) n’appartenant pas au personnel du jardin d’enfants. Groupe témoin Les 15 enfants distribués dans le groupe témoin ont été escortés par les enquêteurs vers d'autres salles que celles constituant leur local habituel. Dans ces salles, les enfants étaient libres de jouer ou de participer à des activités de leur choix, comme des jeux ou des activités artisanales. Ces salles étaient supervisées par d’autres enseignants que les titulaires de la classe des enfants.

Selon une étude parue récemment dans le Harvard Business Review (« Is Employee Engagement Just a Reflection of Personnality ? » , Chamorro-Premuzic et collab., 2018), les preuves scientifiques suggèrent très clairement que peu de facteurs sont aussi essentiels au succès d'une entreprise que d'avoir des employés montrant un fort engagement. De tels employés affichent un niveau élevé d’enthousiasme, d’énergie et de motivation, ce qui se traduit par un niveau plus élevé de performance, de créativité et d’efficacité. Cela signifie non seulement des revenus et des bénéfices plus élevés pour les organisations, mais également un niveau de bien-être supérieur chez les employés. En revanche, un faible engagement engendre l'épuisement professionnel, des taux de roulement plus élevés et des comportements de travail contre-productifs, tels que l'intimidation, le harcèlement et la fraude. La plupart des gens aimeraient avoir un patron et un lieu de travail sympathiques et stimulants de même qu'un emploi qui leur donne une raison d'être. Une célèbre déclaration de Steve Jobs incarne cette aspiration : « Votre travail occupera une grande partie de votre vie et la seule façon d'être vraiment satisfait est de faire ce que vous estimez être un excellent travail. Et la seule façon de faire du bon travail est d’aimer ce que vous faites. » Un récent rapport du Conference Board (2016) montre que 96 % des employés essaient activement de maintenir un niveau élevé d’engagement, même si beaucoup d’entre eux y arrivent difficilement. Facteurs contextuels ou personnalité ? De nombreux facteurs contextuels peuvent de fait influer sur le niveau d’engagement des employés, par exemple le type d’industrie, le climat de travail, la charge de travail, les horaires, etc. Malgré l’importance de ces facteurs d’engagement, l’opinion des gens sur leur travail, leur chef et leur lieu de travail peut aussi varier en fonction de leurs traits de personnalité. En effet, avant même que les organisations ne commencent à parler de la nécessité de « mobiliser les employés », de nombreux gestionnaires semblaient considérer la motivation comme une caractéristique que les individus « amenaient au travail », c’est-à-dire comme un trait de caractère des personnes embauchées. Cela expliquerait que deux personnes puissent avoir des niveaux d'engagement très différents même lorsque leur situation professionnelle est pratiquement identique (par exemple, lorsqu’elles travaillent pour la même entreprise, pour le même patron et dans la même équipe). Et c’est aussi pourquoi il existera toujours une demande pour des employés ambitieux, énergiques et dévoués, quelle que soit la situation dans laquelle ils se trouvent. Expliquer le niveau d’engagement par la personnalité Une méta-analyse de Young et al. en 2018 fournit certaines observations indispensables quant au lien entre le niveau d’engagement et la personnalité. Cette étude impressionnante fait la synthèse des données de 114 enquêtes indépendantes — principalement des études universitaires publiées — menées auprès d’employés et comprenant près de 45 000 participants de nombreux pays. L’étude conclut que la personnalité pourrait expliquer 50 % de la variance de l’engagement. Bien que les auteurs n’aient examiné que l’impact de la personnalité sur l’engagement, sans tenir compte des influences contextuelles connues sur celui-ci, leurs résultats ont été plutôt surprenants. Quatre caractéristiques de la personnalité auraient un impact significatif sur le lien entre personnalité et niveau d’engagement : l’affect positif; la proactivité; la conscience; l’extraversion. Ensemble, ces traits représentent certains des ingrédients essentiels de l'intelligence émotionnelle et de la résilience. Alors, si vous recherchez une main-d'œuvre prête à s’engager, votre meilleur choix est-il d’embaucher des personnes qui ont une personnalité « engageable » ? Si le recrutement d’individus plus susceptibles de s’engager augmente les performances de l’organisation (et réduit les résultats indésirables), il comporte cependant de grandes implications en matière d’équité et d’éthique. Cela revient en effet à exclure les personnes généralement plus difficiles à satisfaire et moins enthousiastes, même si elles sont aussi compétentes que les autres dans leur travail. Impact sur la diversité cognitive et la performance de votre organisation Le risque avec une approche systématique permettant d’identifier les employés ayant un profil de personnalité fortement lié avec l’engagement, c’est que les effectifs présentent peu de diversité cognitive. Si vous souhaitez plutôt que votre équipe présente une telle diversité — soit une variété de pensées, de sentiments et d’actions —, vous aurez besoin d’employés aux personnalités différentes qui s’adapteront aux différents rôles dans l’équipe. Certaines personnes naturellement proactives, extraverties et positives travailleront alors avec d’autres qui sont peut-être exactement le contraire. L’implication de cela est claire : si votre stratégie pour susciter l’engagement de votre personnel est d’embaucher des personnes qui sont toutes identiques (parce qu’elles sont plus susceptibles de s’engager), vous vous retrouverez avec une faible diversité cognitive, donc avec une productivité plus faible qu’en cas de faible diversité démographique. Or, il est généralement admis que les deux types de diversité devraient être recherchés.