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Comment s’assurer d’embaucher la bonne personne ?

Dernière mise à jour : 28 mars 2023

« Vous pouvez apprendre à une dinde à grimper à un arbre, mais il est plus facile d’engager un écureuil »



Vous arrive-t-il d’être déçus de ne pas avoir embauché la bonne personne, de reconnaître que vous devez la congédier puisqu’elle ne fait pas l’affaire, et de devoir recommencer le processus à nouveau ?


Une des premières étapes dans le processus de gestion des talents consiste à recruter les bonnes personnes, c’est-à-dire celles qui ont du potentiel et dont le profil présente une bonne adéquation avec le travail attendu et les valeurs de votre organisation.


La recherche a démontré que l’embauche de candidats dotés des caractéristiques comportementales et de la motivation nécessaires à la bonne performance augmente systématiquement la productivité, réduit la rotation du personnel et améliore la culture de travail.


Comprendre quels sont les facteurs qui influent sur la performance au travail de vos employés devient donc la clé de voûte de leur réussite et de la vôtre.


Quels sont ces facteurs qui ont le plus d’effet sur la performance au travail ?


Nos performances au travail dépendent de nombreux facteurs : notre motivation, notre personnalité et nos capacités cognitives.


D’après les recherches, la personnalité n’explique qu’environ 20 à 30 % de la variation des performances professionnelles. En fait, les capacités cognitives (intelligence mentale globale) sont un indicateur plus puissant. Elles expliqueraient près de 50 % de notre performance au travail.


Comment la personnalité nous aide-t-elle malgré tout à choisir les meilleurs candidats?


Notre personnalité peut être définie par la façon dont nous, en tant qu’êtres humains, réagissons aux stimuli constants qui nous entourent, y compris ceux de notre environnement de travail. La personnalité englobe donc les sentiments, les pensées et les modèles comportementaux relativement stables d’une personne.


Chaque individu a une personnalité unique qui le différencie des autres, et comprendre sa personnalité nous donne des indices sur la façon dont il est susceptible d’agir et de se sentir dans diverses situations.


La personnalité elle-même peut être décomposée en éléments plus petits et mesurables, ce qui permet aux chercheurs de mieux comprendre les traits dominants susceptibles de s’exprimer dans certaines situations et de les mesurer sur certaines échelles.


Des tests (NEO Pi 3 ou IPLC) basés sur le modèle des cinq grands traits de la personnalité sont ainsi utilisés par les Ressources humaines comme outils de recrutement ou de coaching afin de sélectionner les personnes les plus susceptibles d’avoir l’attitude et le comportement attendus.


En tant que gestionnaire d’une équipe, il est aussi utile de comprendre la personnalité des différents employés qui la composent. Cette connaissance est notamment nécessaire pour donner à chacun le bon rôle.


La personnalité comme prédicteur de la performance


Des recherches à grande échelle, utilisant les données de dizaines de milliers d’employés[1], sur la relation entre les cinq grands traits de la personnalité et la performance au travail ont montré que certains traits prédisent de manière significative cette dernière.


En effet, tous les traits de la personnalité n’exercent pas la même influence sur la performance. Par exemple, la conscience est un prédicteur constant de la performance au travail, alors que la stabilité émotionnelle est un bon prédicteur des dérailleurs de la personnalité, donc des comportements néfastes dans un contexte d’emploi.


De tels résultats fournissent des preuves qui soutiennent le recours aux profils de personnalité pour la sélection des employés dans les catégories d’emplois suivantes :


Vente

Dans les postes de vente, la conscience est le meilleur prédicteur de la performance future, suivie de l’extraversion[2].


Service à la clientèle

Dans le domaine du service à la clientèle, la conscience est là encore le meilleur indicateur. L’agréabilité et l’ouverture d’esprit sont toutefois également corrélées aux performances professionnelles[3]. Si l’on considère spécifiquement les employés des centres d’appels, la conscience, la stabilité émotionnelle et l’agréabilité sont liées de manière significative à la productivité[4]. Ce mélange inhabituel de traits constitue un modèle de personnalité qui reflète bien le caractère complexe et exigeant des interactions interpersonnelles vécues dans ce type d’emploi.


Emplois qualifiés et semi-qualifiés

Lorsqu’il est question de la catégorie des emplois qualifiés et semi-qualifiés, la conscience est une fois de plus le prédicteur le plus fort de la performance. Elle est suivie de la stabilité émotionnelle, qui est plus faible mais tout de même significative[5].


Professionnels

En ce qui concerne les professions libérales, la conscience est le seul des cinq grands traits qui prédit significativement la performance[6].


Peu importe la catégorie d’emplois, la personnalité est un prédicteur potentiellement important du comportement au travail. C’est pourquoi, lors des entretiens d’embauche, les entreprises tentent d’évaluer la personnalité d’un candidat et son potentiel d’adéquation à un profil recherché. Mais ces entretiens ne sont bons que si les personnes qui les mènent le sont; dans les faits, ils sont souvent teintés par l’ensemble des biais que l’intervieweur peut avoir.


À retenir :


La personnalité contribue à la performance, mais seulement à un niveau modéré. C’est pour cette raison que la plupart des psychologues recommandent d’utiliser les tests de personnalité en complément d’autres outils de sélection, tels que les entretiens structurés et la vérification des références.


Le trait de la conscience est le seul des cinq grands traits de la personnalité qui prédit la performance pour tous les types et niveaux d’emploi.


Différentes combinaisons de traits de la personnalité sont nécessaires pour les emplois qui ont des exigences particulières (comme le service à la clientèle et le travail de gestion).


Au lieu de tester uniquement la personnalité, vous devriez aussi soumettre vos candidats à des tests d’aptitudes cognitives, qui sont peut-être plus efficaces pour prédire qui sera performant. La personnalité est certes un excellent prédicteur de la satisfaction au travail et d’autres attitudes qui contribuent à la productivité, mais écarter des personnes en se basant uniquement sur la probabilité qu’elles puissent être malheureuses au travail est un argument difficile à faire valoir dans un contexte de recrutement.


Il vaut mieux utiliser à la fois des tests de personnalité et d’aptitudes cognitives pour sélectionner vos employés; combinés, ils ont une très forte valeur prédictive des performances de ceux-ci.


Nous vous invitons à lire les autres billets dans lesquels nous examinons cette fois le lien entre la performance au travail et les capacités cognitives.






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Barrick, M., & Mount, M. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26.

Barrick, M. R., Patton, G. K., & Haugland, S. N. (2000). Accuracy of interviewer judgments of job applicant personality traits. Personnel Psychology, 53, 925-951.

Dalal, R., Baysinger, M., Brummel, B., & LeBreton, J. (2012). The relative importance of employee engagement, other job attitudes, and trait affect as predictors of job performance. Journal of Applied Social Psychology, 42, 295-325.

Hurtz, G., & Donovan, J. (2000). Personality and job performance: The big five revisited. Journal of Applied Psychology, 85, 869-879.

Judge, T. A., Bono, J. Y., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765–780.

Judge, T. A., Jackson, C. L., Shaw, J. C., Scott, B., & Rich, B. L. (2007). Self-Efficacy and Work-Related Performance: The Integral Role of Individual Differences. Journal of Applied Psychology, (92), 107-127.

Kanfer, R. (1992). Work motivation: New directions in theory and research. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (Vol. 7, pp. 1–53). Chichester, England: Wiley.

Ones, D. S., Dilchert, S., Viswesvaran, C., & Judge, T. A. (2007). In support of personality assessment in organizational settings. Personnel Psychology, 60, 995-1027.

Quiñones, M., Ford, J., & Teachout, M. (1995). The relationship between work experience and job performance: A conceptual and meta-analytic review. Personnel Psychology, 48, 887-910.

Skyrme, P., Wilkinson, L., Abraham, J., & Morrison, J. (2005). Using personality to predict outbound call center job performance. Applied H.R.M. Research, 10, 89-98.

[1] Barrick et Mount, 1991. [2] Hurtz et Donovan, 2000. [3] Barrick et Mount, 1991 ; Hurtz et Donovan, 2000. [4] Skyrme et al., 2005. [5] Ones et al., 2007. [6] Ones et al., 2007.


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