La frontière entre ces deux concepts est parfois difficile à établir. Paradoxalement, les leaders courageux sont reconnus et encensés pour cette caractéristique, alors que les téméraires sont sévèrement jugés. Comment alors décrire concrètement le courage comme style de leadership? Le courage managérial porte le leader à être proactif face aux problèmes, et donc à aller au-devant de ceux-ci pour trouver des solutions. Le leader courageux est d’ailleurs à l’écoute des membres de son équipe lorsqu’ils lui pointent un problème. Il est également très à l’aise de prendre des décisions impopulaires et de les défendre lorsqu’elles sont remises en question. De plus, il ne craint pas de prendre des risques pour innover. Quelle différence y a-t-il donc entre un leader courageux et un leader téméraire? Prenons l’histoire de Guillaume Tell, un héros légendaire suisse, pour l’illustrer. La légende raconte que Guillaume Tell serait originaire de Bürglen, un village du canton d’Uri, en Suisse. Il aurait été un bon chasseur, un père de famille aimant et un excellent arbalétrier. C’est le 18 novembre 1307 que son histoire débute. En se rendant à Altdorf, chef-lieu de la région, Guillaume Tell passe sur la place. Il ignore alors le chapeau impérial placé sur un mât et continue son chemin. Le jour suivant, il est convoqué pour se justifier de son acte devant tous, car quelques mois auparavant, le bailli Gessler (l’administrateur local des Habsbourg, sous le pouvoir desquels était placé le territoire) avait fait placer un chapeau sur un mât de la place comme symbole de l’autorité impériale. Lorsqu’ils passaient devant ce dernier, les gens devaient faire une révérence, sans quoi ils risquaient la mort ou la confiscation de leurs biens. Guillaume Tell ne s’étant pas soumis au rite, il est convoqué. Gessler lui impose alors l’épreuve de la pomme, qu’il lui faut réussir pour sauver sa vie d’une mort certaine. Avec son arbalète, Guillaume Tell doit transpercer une pomme placée sur la tête de son fils. Il relève le défi, mais il se fait tout de même arrêter pour dissimulation d’une seconde flèche sous ses habits, qu’il réservait à Gessler au cas où l’épreuve tournerait mal. Alors que le prisonnier est amené en barque vers sa geôle, une tempête survient, qui oblige ses gardiens à le libérer de ses liens pour qu’il les aide à éviter le naufrage. Une fois la barque ramenée près du rivage, Guillaume Tell parvient à s’enfuir. Le troisième jour, il se cache derrière un arbre sur une route que doit emprunter Gessler. Au passage de ce dernier, il le tue d’un coup pour se venger. Devenu l’homme du peuple, symbole de la liberté contre l’oppression aristocratique, Guillaume Tell inspirera la rébellion des Suisses contre les ducs d’Autriche, qui mènera à l’indépendance de la Suisse. (Source : lepetitjournal.com, édition Zurich) Pourquoi dit-on que Guillaume Tell a montré du courage plutôt que fait preuve de témérité? C’est certainement parce qu’il a été capable de prendre en compte les risques liés à ses actions, de démontrer une grande force de caractère dans l’accomplissement de ces dernières et de faire preuve de fermeté dans la poursuite de son objectif. Selon le Larousse, le courage se définit en effet comme étant « la fermeté, la force de caractère qui permet d’affronter le danger, la souffrance, les revers, les circonstances difficiles ». La témérité, quant à elle, est l’attitude qui vous fait entreprendre quelque chose sans réflexion et sans prudence. Toujours selon le Larousse, il s’agit d’une « hardiesse inconsidérée qui conduit à commettre des actes aux conséquences graves ». Le courageux se distingue donc du téméraire par sa connaissance des risques avant d’entrer en action et le fait qu’il agit de façon diligente en faisant preuve de prudence. Le leader que l’on reconnaît pour son courage managérial saura ainsi être proactif, ferme et tenace, tout en étant soucieux des risques rattachés au contexte. Il agira avec conviction en considérant tous les éléments de son environnement. Il sera aussi conscient des conséquences de ses décisions. Le leader téméraire agira de la même façon, mais sa hardiesse sans connaissance de tous les facteurs de risque et de son environnement pourrait le conduire à sa perte. Si Guillaume Tell a été reconnu pour son courage, c’est que, selon la légende, il était conscient des risques d’embuscade et des conditions difficiles dans lesquelles il a dû agir. Il aura de plus fait preuve de fermeté et d’audace afin de se venger de Gessier. Les leaders d’aujourd’hui devraient-ils s’en inspirer à leur tour pour survivre aux défis que pose notre époque? Sur un plan plus personnel, pouvez-vous prétendre exercer un leadership qui présente les caractéristiques du courage? Découvrez-le dans le nouveau test que l’IRP publiera cet automne (en octobre 2023). Le Test de leadership au travail de Le Corff et Busque-Carrier vous permettra bientôt de déterminer votre style de leadership.

Être une personne neurodivergente ou neuroatypique en milieu de travail Inventé en 1998 par la sociologue Judy Singer, le terme neurodiversité est une combinaison des mots neurologique et diversité. Il sert à désigner le fait que les personnes diffèrent naturellement dans leur façon de penser, de comprendre l’information, d’interagir et de communiquer avec les autres. La neurodiversité est employée pour expliquer les modes de fonctionnement uniques du cerveau. Si le cerveau de chacun se développe de manière similaire, il n’y a pas deux cerveaux qui fonctionnent de la même façon. Être neurodivergent signifie avoir un cerveau qui fonctionne différemment de celui de la personne moyenne ou « neurotypique ». Il peut s’agir de différences dans les préférences sociales, les modes d’apprentissage, les modes de communication et/ou les modes de perception de l’environnement. De ce fait, une personne neurodivergente a des difficultés différentes et des forces uniques. Les personnes neurodivergentes peuvent bénéficier d’une éducation et de programmes qui les aident à développer leurs points forts et à les mettre à profit pour mener une vie heureuse et saine. De nombreux types de personnes relèvent de la neurodiversité, notamment les individus à qui ont été diagnostiqués un trouble du spectre autistique, un TDAH, la dyslexie, la dyscalculie, la dyspraxie ou le syndrome de Tourette, de même que certains troubles de la personnalité, la dépression ou un trouble obsessionnel compulsif (TOC). La neurodiversité reconnaît que le cerveau des personnes souffrant de troubles neurologiques est tout simplement « câblé différemment ». L’objectif n’est pas de trouver des moyens de guérir ce que certains perçoivent comme un handicap, mais d’accueillir la personne et de la traiter comme un membre à part entière de la communauté. Les différences des personnes neurodivergentes doivent être respectées et considérées comme normales. Le fait d’être neuroatypique est-il un handicap ? Certaines personnes neurodivergentes éprouvent des difficultés en raison de systèmes ou de processus qui ne leur donnent pas l’occasion de mettre en valeur leurs points forts ou qui créent pour elles des défis nouveaux ou plus intenses. Exemple n° 1 : De nombreuses personnes neurodivergentes ne sont pas à l’aise dans les situations sociales, ce qui peut rendre difficile la recherche d’un emploi, car elles ont du mal à se présenter lors des entretiens d’embauche. Elles peuvent néanmoins obtenir un emploi si le processus d’embauche met l’accent sur leurs capacités, par exemple en soumettant les candidats à un test de compétences. Une fois en poste, leur souci du détail fait d’elles des comptables ou des archivistes hors pair, car elles peuvent facilement traiter des données, ce que d’autres trouvent fastidieux. Exemple n° 2 : Certaines personnes neurodivergentes fonctionnent mal dans des situations ou des environnements bruyants. Cela signifie qu’un bureau très fréquenté peut leur sembler hostile. Cependant, une paire d’écouteurs antibruit pourrait leur apporter le calme dont elles ont besoin pour devenir l’élément le plus productif de leur équipe, car l’une de leurs forces est leur capacité à se concentrer intensément sur leur travail. Favoriser l’inclusion en renforçant la compréhension de la neurodiversité Le soutien à la neurodiversité sur le lieu de travail peut être limité en raison d’un manque général de sensibilisation à ce qu’elle est et aux obstacles auxquels sont confrontés les employés neurodivergents. Selon une étude du Conference Board du Canada (2022), plus de la moitié des personnes interrogées n’ont pris conscience de l’existence de la neurodiversité qu’au cours des cinq dernières années. Nous avons constaté que les gestionnaires non neurodivergents, en particulier, n’ont pas une compréhension globale des difficultés que rencontrent les employés neurodivergents. Plus de 90 % des personnes interrogées reconnaissent que les employeurs bénéficieraient d’outils, de formations et de soutiens pour les aider dans leur gestion quotidienne des employés neurodivergents et dans leur communication avec eux. Des solutions pour l’intégration en contexte d’emploi Formations en milieu de travail La mise en place de formations de sensibilisation à l’échelle de l’entreprise contribuera à favoriser une culture d’inclusion qui permettra aux employés neurodivergents de se sentir plus à l’aise de discuter avec leurs gestionnaires des aides dont ils ont besoin. Flexibilité du milieu de travail pour créer des lieux de travail inclusifs Dans la même étude, lorsqu’ils étaient interrogés sur les types d’aides qui pourraient être utiles sur le lieu de travail, de nombreux employés et responsables neurodivergents ont souligné l’importance d’offrir une certaine flexibilité en matière de lieu et d’horaire de travail. Si les employés en général peuvent bénéficier d’une telle flexibilité, les personnes neurodivergentes en bénéficient tout particulièrement, car elles sont plus susceptibles d’être affectées par des distractions au bureau comme le bruit et les interactions sociales, qui peuvent entraîner une surstimulation sensorielle et limiter la productivité. Que puis-je faire pour soutenir une personne neurodivergente ? Il y a beaucoup de choses que l’on peut faire pour soutenir les personnes neurodivergentes. En voici quelques-unes : Écoutez-les. Les personnes neurodivergentes peuvent se sentir incomprises ou mises à l’écart. Soyez prêt à les écouter. Faites-leur savoir que vous les entendez et que vous les respectez, ainsi que leurs choix. Communiquez de manière à les aider. Parfois, les personnes neurodivergentes préfèrent la communication écrite, comme la messagerie instantanée, les textos ou les courriels, à un appel téléphonique ou à une conversation en face à face. Donnez-leur le temps et les outils dont elles ont besoin pour communiquer. Évitez les étiquettes basées sur la valeur. Les experts recommandent de ne pas utiliser les expressions « haut niveau » et « bas niveau » pour décrire des troubles tels que l’autisme. Elles présument souvent du niveau de fonctionnement d’une personne en se basant sur la mesure dans laquelle elle se comporte comme une personne neurotypique. Ne leur attribuez pas un profil défini. Il n’y a pas deux personnes neurodivergentes identiques. Les personnalités et les préférences des personnes neurodivergentes peuvent être très différentes, même si elles souffrent du même trouble sous-jacent. Ne supposez pas qu’elles sont incapables ou inintelligentes. Les personnes neurodivergentes ont souvent des conditions ou des préférences qui les distinguent ou les font paraître différentes. Traitez tout le monde avec respect. Vous pouvez « normaliser » et fournir aux autres des aménagements d’une manière qui respecte leur dignité humaine. Adopter une politique favorisant l’inclusion en milieu de travail constitue la première étape afin d’intégrer les personnes neurodivergentes. Connaître et comprendre les différents aspects de la neurodiversité est également fondamental, et ce savoir doit être communiqué aux différents gestionnaires dans l’organisation. Enfin, il importe de souligner auprès de toutes les équipes que l’intégration des personnes neurodivergentes peut constituer un atout, fournir une nouvelle vision du travail et favoriser l’émergence de solutions inattendues ou non conventionnelles.

La règle de Pareto ou encore « le principe 80/20 », signifie que 80 % des résultats proviennent de 20 % des intrants. Dans ce blogue, nous proposons d'examiner comment ce principe permet de mieux appréhender la gestion des priorités en permettant de hiérarchiser les efforts associés aux différentes tâches. Une règle basée sur l’observation Au début du 20e siècle, un économiste italien du nom de Vilfredo Pareto se promenait dans son jardin. Un jour, il remarqua que, chaque année, 20 % des plants de petits pois de son jardin produisaient environ 80 % des petits pois. Cette constatation l’a amené à réfléchir à la production économique à plus grande échelle. Il a commencé à constater que, dans diverses industries, sociétés et même entreprises, 80 % de la production provenait souvent des 20 % des produits ou des biens les plus productifs. C’est ce que l’on a appelé la règle de Pareto, ou ce que l’on connaît aujourd’hui plus souvent comme le « principe 80/20 ». Selon ce principe, 80 % de la production ou des résultats proviennent de 20 % de l’apport ou de l’action. Cela a d’abord trouvé son illustration dans des situations de gestion d’entreprises. De façon générale, les entreprises ont souvent constaté qu’en matière de gestion du temps, 20 % de leur temps générait 80 % de leur productivité. De façon plus précise, elles ont constaté qu’environ 20 % de leurs clients généraient 80 % de leur chiffre d’affaires. Elles ont aussi observé qu’environ 20 % de leurs représentants commerciaux concluaient 80 % des ventes et que 20 % de leurs types de coûts entraînaient 80 % de leurs dépenses. Pour donner un exemple tiré du domaine technologique, Microsoft et ses concurrents ont reconnu que 20 % des bogues qu’ils avaient découverts étaient à l’origine de 80 % des problèmes rencontrés par leurs utilisateurs. Au fil du temps, le principe 80/20 est devenu un outil de gestion populaire largement utilisé pour accroître l’efficience et l’efficacité au sein des entreprises et des industries. Il est encore largement enseigné aujourd’hui dans les écoles de management, mais aussi dans d’autres domaines que celui des affaires. Dans le domaine médical, il a été suggéré qu’en cas de pandémie, ce sont environ 20 % des individus infectieux qui sont responsables à 80 % de la transmission et de la propagation de la maladie. Ce fut effectivement le cas pour les MST, le SRAS et, plus récemment, la COVID-19. Les exemples d’application de la règle de Pareto ne manquent pas. Bien sûr, personne n’a jamais mesuré exactement les 80 % et les 20 % dans aucun de ces exemples, mais le ratio approximatif de 4 pour 1 revient constamment. Qu’il s’agisse en réalité de 77/23 ou de 84/16 n’a aucune importance. Ce qui compte, c’est que vous obteniez des gains maximaux à partir d’une petite contribution, ou que quelque chose ne vous coûte pas beaucoup plus d’efforts que ce qu’il vaut. Implication en contexte de travail Le concept clé à retenir est qu’une tâche n’a jamais le même impact qu’une autre tâche. Malheureusement, lorsqu’on parle de priorités, notre cerveau obéit d’emblée plus facilement à ce qu’il perçoit comme urgent qu’à ce qu’il reconnaît comme important. Puisque vous n’avez aucune incidence sur le temps qui passe, vous ne pouvez pas « gérer le temps », mais vous pouvez gérer vos priorités ! Vous devez donc savoir reconnaître les tâches qui, avec 20 % d’effort, génèrent 80 % des résultats. Une illustration concrète d’un tel scénario serait une personne hyper performante qui accomplit en 100 heures cinq tâches de 20 unités (soit 100 unités) qui génèrent 400 (5 x 80) unités de résultats. Pour comprendre ce que cela signifie, posons comme hypothèse que vous disposez de 100 unités de temps. Si vous employez 20 unités pour accomplir une tâche qui vous procure 80 % de résultats, vous pouvez répéter cet exercice cinq fois et accomplir, avec vos 100 unités de temps, l’équivalent de cinq tâches générant chacune 80 % de résultats. Une autre personne, moins performante mais plus perfectionniste, pourrait quant à elle décider d’accomplir la même tâche avec les 100 unités de temps afin d’accomplir cette dernière à la perfection, atteignant ainsi 100 % de résultats. Les 20 % de résultats supplémentaires obtenus auraient donc nécessité à eux seuls 80 unités de temps, soit beaucoup d’effort, mais une seule tâche aurait à la fin été accomplie. Évidemment, certaines tâches nécessiteront peut-être que vous leur consacriez tout le temps et tous les efforts nécessaires, mais dans la gestion de votre quotidien, vous constaterez sans doute que votre temps étant compté, la règle du 80/20 vous permet d’être plus efficace et plus heureux de vos accomplissements. Incidences sur votre quotidien Quels sont les 20 % de votre travail qui vous permettent d’obtenir 80 % de la reconnaissance de votre équipe ou de votre patron ? Pour le savoir : · Recensez toutes vos tâches quotidiennes/hebdomadaires. · Identifiez les tâches clés. · Déterminez quelles sont les tâches qui vous rapportent le plus. · Réfléchissez à la manière de réduire ou de déléguer les tâches qui vous rapportent moins. · Créez un plan pour faire plus de choses qui vous apportent plus de valeur. · Utilisez la méthode 80/20 pour hiérarchiser les projets sur lesquels vous travaillez. · Établissez un plan pour vous concentrer sur les activités qui produisent le plus de résultats. Application dans votre vie personnelle Si 20 % des causes, des apports et des efforts sont à l’origine de 80 % des bonnes choses dans votre vie, l’augmentation du temps, de l’énergie et de l’attention que vous consacrez à ces 20 % aura un effet disproportionné sur l’augmentation du quotient positif de votre vie. Dès lors : · Sachez reconnaître que certaines de vos décisions qui affectent les choses importantes de votre vie ont plus d’impact que le temps consacré à gérer des tâches insignifiantes ou pseudo-urgentes. · Consacrez du temps à faire du yoga ; vous aurez de meilleures capacités cognitives et moins de problèmes de dos. · Prenez le temps de cuisiner et de manger avec vos amis et votre famille. Cela vous apportera un sentiment de bonheur et vous permettra d’entretenir des relations plus riches avec vos proches. (Voir l’étude de Harvard sur les sources du bonheur ) · Prenez quelques minutes afin de répondre à ces questions : Ø Quels sont les 20 % de vos biens qui vous apportent le plus de valeur ? Ø À quoi consacrez-vous 20 % de votre temps, mais qui vous procure 80 % de votre bonheur ? Ø Quels sont les 20 % des personnes dont vous êtes proche et qui vous rendent le plus heureux ? Ø Quels sont les 20 % des vêtements que vous portez 80 % du temps ? Ø Quels sont les 20 % des aliments que vous mangez 80 % du temps ? Une fois que vous aurez répondu à ces questions, vous pourrez facilement vous concentrer sur l’amélioration de votre efficacité, ce qui aura des bénéfices dans votre vie. Par exemple, ces 80 % des personnes avec lesquelles vous passez du temps et qui n’ajoutent que 20 % de plaisir à votre vie, vous devriez sans doute passer moins de temps avec elles. Ces 80 % des objets ou des vêtements que vous n’utilisez que 20 % du temps, jetez-les ou vendez-les et, la prochaine fois, contentez-vous de les emprunter. Ces 20 % d’aliments que vous mangez 80 % du temps vous permettront probablement de savoir si vous suivez un régime alimentaire sain ou non et dans quelle mesure il l’est. À ce sujet, qui a besoin de suivre un régime ? Veillez simplement à ce que les 20 % des aliments que vous consommez 80 % du temps ne nuisent pas à votre santé. Il est également très probable que 80 % de ce que vous possédez vous apporte seulement une petite partie de votre plaisir ou de votre bonheur. Dans ce cas, vous voudrez certainement vous débarrasser des objets que vous jugez en trop et qui traînent dans votre environnement. Matrice d’Eisenhower et principe 80/20 de la loi de Pareto Combinons maintenant les critères d’importance et d’urgence issus de la matrice d’Eisenhower et le principe 80/20 de la loi de Pareto. Si une minorité de vos tâches importantes vous apportent la majorité de vos résultats, alors que vos tâches urgentes dilapident votre temps disponible à votre insu et que 20 % de vos efforts produisent 80 % de vos résultats, on peut facilement en conclure ceci : Tâches importantes = 20 % de vos efforts et 80 % de vos résultats Tâches urgentes = 80 % de vos efforts et 20 % de vos résultats Dans ce contexte, il faut apprendre à travailler davantage sur les tâches importantes et non urgentes afin d’éviter de gérer sans cesse des urgences qui engloutiront 80 % de votre temps. Les gens bien organisés et qui définissent leurs priorités en fonction de l’importance des tâches qu’ils ont à accomplir sont souvent ceux qui gèrent leur temps de façon à consacrer davantage d’énergie aux choses importantes et non urgentes. Il n’est pas question ici uniquement de réussite professionnelle, mais également de réussite personnelle, soit d’être heureux et de se réaliser dans la vie. Allez lire nos textes sur le bonheur afin de vous convaincre que celui-ci ne trouve pas sa source dans nos revenus ou notre statut professionnel. *

Quelle est notre principale ressource ? Plusieurs conviendront que c’est notre temps. En lisant ces lignes, vous utilisez ce qui est le plus précieux pour vous, votre temps. Dans le tumulte du quotidien, nous sommes en effet constamment sollicités de toutes parts. Nous avons ainsi tendance à nous concentrer sur les choses urgentes (ou qui nous semblent urgentes) et à oublier que c’est plutôt l’importance que les choses ont pour nous qui devrait guider nos choix. Étant facilement submergés par l’ensemble des tâches à accomplir, nous devons apprendre à gérer nos priorités et à choisir quelles tâches accomplir et dans quel ordre. La matrice d’Eisenhower de la gestion du temps et des priorités est un outil simple qui permet de nous guider afin d’utiliser plus efficacement notre temps, de faire des choix qui nous procurent plus de bonheur et aussi d’être plus efficaces dans les tâches que nous devons accomplir. *** Avant de lire la suite de ce texte, il faut se rappeler que le plus grand défi que comporte tout outil, ce n’est pas uniquement de le connaître, mais de le mettre en pratique dans sa vie quotidienne. Nous savons tous que faire du yoga ou de l’exercice, manger santé en petite quantité et avoir un cycle de sommeil régulier sont des moyens de rester en santé. Le faisons-nous pour autant ? Ces moyens sont à notre disposition, mais nous n’y recourons souvent pas. En ce qui concerne la gestion de notre temps, la matrice d’Eisenhower permet de prendre du recul et de remettre en perspective ce qu’il y a à faire. On y classe les différentes tâches selon deux critères : l’importance et l’urgence. Cette matrice peut s’avérer très utile au quotidien pour faire le tri des tâches à accomplir et décider sur quoi travailler en priorité. Son utilisation dans une phase de réflexion peut cependant susciter des remises en question plus profondes. Si vous pensez avoir besoin de remettre de l’ordre dans l’organisation de votre travail ou de vos journées, je vous dirais que cet outil est primordial. *** Dwight D. Eisenhower a été le 34e président des États-Unis de 1953 à 1961. Avant de devenir président, il a été général de l’armée américaine et commandant suprême des forces alliées pendant la Seconde Guerre mondiale. Il est également devenu plus tard le premier commandant suprême de l’OTAN. Eisenhower devait constamment prendre des décisions difficiles pour déterminer sur laquelle de ses nombreuses tâches il devait se concentrer chaque jour. C’est ce qui l’a amené à inventer le célèbre principe d’Eisenhower, qui nous aide aujourd’hui à établir des priorités en fonction de l’urgence et de l’importance. « Who can define for us with accuracy the difference between the long and short term! Especially whenever our affairs seem to be in crisis, we are almost compelled to give our first attention to the urgent present rather than to the important future. » — Extrait d’une allocution de Dwight D. Eisenhower en 1961 devant la Century Association *** L’effet de simple urgence ou pourquoi nous ne savons pas établir des priorités Comment décidons-nous de la tâche à laquelle nous devons accorder notre attention à un moment donné ? Pas très bien, semble-t-il. Une étude récente publiée dans le Journal of Consumer Research (2018) s’est employée à examiner comment les gens décident sur quoi travailler lorsqu’ils sont confrontés à des tâches dont l’urgence et l’importance sont variables. Au cours de cinq expériences distinctes, les chercheurs ont observé un curieux phénomène : notre attention est attirée par les tâches urgentes plutôt que par les tâches moins urgentes, même lorsque ces dernières offrent de plus grandes récompenses. Cette bizarrerie psychologique, appelée « effet de simple urgence * », explique pourquoi nous sommes si mauvais en matière de gestion des tâches et du temps. Nous sommes plus enclins à donner la priorité aux tâches assorties d’une échéance qu’à celles qui n’en ont pas, quels que soient leurs avantages à long terme. Cet effet est encore plus marqué chez les personnes qui se décrivent comme « occupées ». Les mêmes chercheurs ont constaté que les personnes qui se décrivent ainsi étaient plus susceptibles de choisir des tâches urgentes moins rémunératrices parce qu’elles se concentraient sur la durée de chaque tâche. Si vous vous sentez déjà pressé(e) par le temps, vous continuerez probablement à donner la priorité aux tâches qui s’inscrivent facilement dans votre calendrier. Dans la vie de tous les jours, les gens préfèrent en effet l’urgence à l’importance pour toutes sortes de raisons : Ø Premièrement, les tâches importantes sont souvent plus difficiles, et les gens ne sont pas disposés à déployer des efforts pour les accomplir (O’Donoghue et Rabin, 2001). Ø Deuxièmement, les tâches urgentes sont parfois dépendantes les unes des autres ; ne pas accomplir une tâche urgente peut entraîner une série de pertes futures. Ø Troisièmement, les tâches urgentes peuvent être associées à un contexte où l’offre est faible et la demande est forte, ce qui peut augmenter la valeur perçue de la tâche (Brock, 1968 ; Cialdini, 2009 ; Worchel, Lee et Adewole, 1975). Ø Quatrièmement, les bénéfices des tâches urgentes se réalisent souvent plus rapidement, et les gens préfèrent les récompenses immédiates aux récompenses futures (Frederick, Loewenstein et O’Donoghue, 2002 ; McClure et collab., 2004). Ø Cinquièmement, les bénéfices des tâches importantes peuvent être plus éloignés de la réalisation de l’objectif et moins certains, ce qui peut diminuer la motivation (Hull, 1932 ; Kivetz, Urminsky et Zheng, 2006). Lorsque la relation est directe — un tuyau brise, vous le réparez —, le bénéfice est immédiat. Mais il y a aussi une bonne nouvelle : l’effet de simple urgence peut être inversé. Lorsque les participants ont été invités, au moment d’établir leurs priorités, à réfléchir aux conséquences de leurs choix, ils ont été nettement plus enclins à choisir la tâche importante plutôt que la tâche urgente. Ces résultats indiquent que, si l’on garde à l’esprit l’importance à long terme des tâches non urgentes, on peut surmonter l’attrait des distractions urgentes et se concentrer sur ce qui compte vraiment. C’est là qu’intervient la matrice d’Eisenhower, puisqu’elle permet de reconnaître et de classer les tâches selon leur urgence et leur importance. La contrepartie d’une mauvaise gestion de l’importance et de l’urgence La problématique de cet outil est de savoir reconnaître l’importance d’une tâche. Le problème, c’est que, si vous ne le faites pas, vous vous trouverez toujours dans la situation où vos tâches importantes auront été négligées trop longtemps au profit de vos urgences. Conséquemment, vos tâches importantes et pas urgentes deviendront inévitablement importantes et urgentes. Vous serez toujours en train de guérir plutôt que de prévenir. En d’autres mots, vous serez constamment pris dans l’urgence. La matrice d’Eisenhower est un outil simple qui vous permet d’envisager les résultats à long terme de vos tâches quotidiennes et de vous concentrer sur ce qui vous rendra le plus efficace, et pas seulement le plus productif. Elle vous aide à visualiser toutes vos tâches dans une matrice dont chaque case correspond à une action exprimant un degré d’urgence ou d’importance : Agir - Faire Lorsque des tâches importantes sont à faire le jour même, vous devez les accomplir. Planifier Lorsque se présentent des tâches importantes mais pas si urgentes, vous devez les planifier. Déléguer Lorsque vous faites face à ce qui est urgent mais moins important, vous devez le déléguer à d’autres. Renoncer - Supprimer Lorsque des tâches ne sont ni urgentes ni importantes, vous devez les oublier. Dans son livre Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, Stephen Covey définit l’urgence et l’importance ainsi : Les questions urgentes sont celles qui nécessitent une action immédiate. Ce sont les problèmes visibles qui surgissent et exigent votre attention maintenant. Souvent, les questions urgentes s’accompagnent de conséquences claires si elles ne sont pas résolues. Les tâches urgentes sont inévitables, mais passer trop de temps à éteindre des incendies peut générer beaucoup de stress et entraîner un épuisement professionnel. Les questions importantes, en revanche, sont celles qui contribuent aux objectifs à long terme et aux valeurs de la vie. Ces questions nécessitent une planification et une action réfléchie. Lorsque vous vous concentrez sur des questions importantes, vous gérez votre temps, votre énergie et votre attention au lieu de dépenser ces ressources sans réfléchir. Ce qui est important est subjectif et dépend de vos propres valeurs et objectifs personnels. Personne d’autre ne peut définir ce qui est important pour vous. Personnellement, je dois dire que l’introduction de cette méthode dans ma vie il y a plus de 20 ans (et également de la règle du 80/20, que j’aborderai dans un autre texte) m’a permis d’améliorer grandement ma productivité, mon efficacité et mon sentiment de bonheur. *Zhu, Meng & Yang, Yang & Hsee, Christopher. (2018). The Mere Urgency Effect.Matrix du eisenhower

Les tests d’intelligence non verbale sont conçus pour mesurer les capacités intellectuelles d’un individu sans faire appel à des connaissances propres à une culture. Dans cet article, nous allons examiner en détail pourquoi ces tests sont considérés comme non biaisés culturellement et comment ils peuvent ajouter de la validité aux tests de QI.. Tout d’abord, il est important de comprendre que les tests de QI traditionnels, tels que le WISC ou le WAIS, ont souvent été critiqués pour leur manque de validité culturelle. Ils reposent en effet souvent sur des questions qui mesurent les connaissances relatives à une culture donnée, telles que les expressions idiomatiques, les proverbes ou les références culturelles. Les personnes qui n’ont pas été exposées à un tel environnement culturel, en raison de leurs origines, peuvent obtenir des résultats inférieurs à ceux des personnes qui y ont été exposées, même si toutes ont des capacités intellectuelles similaires. Cette disparité risque de produire des résultats biaisés qui ne reflètent pas la véritable intelligence de chaque individu. Les tests d’intelligence non verbale, en revanche, sont conçus pour mesurer les capacités intellectuelles à travers des tâches qui ne nécessitent pas de connaissances culturelles précises. Les tâches non verbales peuvent inclure des énigmes visuelles, des puzzles, des séquences d’images ou des modèles de construction. Elles sont souvent basées sur des compétences de raisonnement spatial, perceptuel et logique plutôt que sur des connaissances culturelles. Ainsi, les tests d’intelligence non verbale peuvent être considérés comme moins biaisés culturellement, car ils ne sont pas influencés par la langue maternelle, l’éducation ou le bagage culturel de la personne testée. En outre, les tests d’intelligence non verbale peuvent ajouter de la validité aux tests de QI traditionnels en fournissant des informations supplémentaires sur les capacités intellectuelles d’une personne. Ils peuvent être utilisés pour mesurer des compétences particulières, telles que le raisonnement spatial ou la capacité de résoudre des problèmes complexes, qui ne sont pas mesurées par les tests de QI traditionnels. Ainsi, les tests d’intelligence non verbale sont susceptibles de fournir une image plus complète des capacités intellectuelles d’un individu, en aidant à cerner chez lui certaines forces et faiblesses. Il est également important de noter que les tests d’intelligence non verbale peuvent être particulièrement utiles pour évaluer des personnes ayant des troubles du langage, tels que la surdité ou l’autisme, ou des troubles d’apprentissage, tels que la dyslexie ou la dyscalculie. Ces troubles peuvent nuire à la capacité qu’a la personne testée de comprendre et d’utiliser la langue, et influer sur les résultats obtenus aux tests de QI traditionnels. Les tests d’intelligence non verbale, en minimisant l’impact que peut avoir un trouble du langage ou un trouble d’apprentissage sur la performance d’un individu, fournissent en cela une mesure plus précise des capacités intellectuelles de celui-ci. *** Voici, plus en détail, les principales raisons pour lesquelles les tests d’intelligence non verbale (INV) sont considérés comme non biaisés culturellement et peuvent ajouter de la validité aux tests de QI : Ø Les tests d’INV mesurent des compétences cognitives moins influencées par la langue et la culture. Les tests de QI traditionnels sont souvent basés sur des compétences linguistiques et verbales, telles que la compréhension de la langue, la lecture, l’écriture et la résolution de problèmes présentant une dimension verbale. Cependant, ces compétences sont fortement influencées par la langue et la culture de la personne testée. Les tests d’INN, quant à eux, sont basés sur des compétences cognitives qui dépendent moins de la langue et de la culture, telles que la perception visuelle, la mémoire spatiale et la résolution de problèmes. Ø Les tests d’INV sont moins influencés par les différences linguistiques et culturelles entre les concepteurs des tests et les personnes testées. Les tests de QI traditionnels peuvent être biaisés par les différences linguistiques et culturelles existant entre les concepteurs des tests et les personnes testées. Par exemple, les personnes dont la langue maternelle n’est pas le français peuvent éprouver des difficultés à comprendre les questions et les instructions des tests de QI. Les tests d’INN, puisqu’ils ne font appel à aucune connaissance de la langue, sont moins soumis à l’effet de ces différences linguistiques et culturelles, ce qui les rend plus équitables et plus justes pour les personnes de différentes cultures et langues. Ø Les tests d’INV ajoutent de la validité aux tests de QI. Les tests d’INV ajoutent de la validité aux tests de QI traditionnels en mesurant des compétences cognitives supplémentaires qui ne sont pas mesurées par les tests de QI traditionnels. En ajoutant des mesures de compétences cognitives non verbales, les tests d’INV fournissent une image plus complète des capacités cognitives d’une personne. Les tests d’INV peuvent également aider à identifier les personnes qui ont des compétences cognitives élevées, mais qui peinent à montrer leur potentiel dans les tests de QI traditionnels en raison de différences linguistiques et culturelles. Ø Les tests d’INV peuvent réduire les biais culturels dans les tests de QI. Les tests de QI traditionnels ont été critiqués pour leur biais culturel, car ils ont été développés principalement en utilisant des échantillons de population occidentale et sont basés sur des compétences linguistiques. Les tests d’INV peuvent réduire les biais culturels dans les tests de QI en mesurant, en complément de ces derniers, des compétences cognitives non verbales moins influencées par la langue et la culture. Ø Les tests d’INV facilitent l’évaluation des personnes ayant des troubles liés au langage. Les tests de QI traditionnels peuvent être difficiles pour les personnes ayant des troubles du langage, puisqu’ils requièrent une maîtrise de la langue qu’elles ne possèdent pas. Les tests d’INV, en faisant appel à d’autres dimensions de l’intelligence, contournent les difficultés qu’éprouvent les personnes souffrant de surdité, d’autisme ou de dyslexie. Ils leur permettent ainsi d’obtenir des résultats qui reflètent leur véritable niveau d’intelligence.

L’intelligence fluide et la capacité de raisonnement sont deux concepts interconnectés dans le domaine de la psychologie cognitive. L’intelligence fluide réfère à la capacité mentale de résoudre de nouveaux problèmes, de s’adapter à de nouvelles situations et de traiter de nouvelles informations de manière rapide et efficace, sans s’appuyer sur des connaissances préalables. Elle est souvent considérée comme un aspect important de l’intelligence générale, qui peut être mesurée à l’aide de tests de quotient intellectuel (QI). On l’associe à des processus cognitifs tels que la résolution de problèmes, la compréhension de nouvelles situations, la planification, la flexibilité mentale et la pensée abstraite. La capacité de raisonnement, quant à elle, réfère à la capacité de penser logiquement, d’analyser une situation et de tirer des conclusions basées sur les informations disponibles. Elle implique la capacité d’organiser, d’analyser et d’évaluer l’information pour arriver à des conclusions ou à des décisions logiques et informées. Le lien entre l’intelligence fluide et la capacité de raisonnement réside dans le fait que l’intelligence fluide fournit le fondement cognitif nécessaire au raisonnement efficace. Lorsque nous sommes capables de comprendre rapidement de nouvelles informations, de voir les relations entre différents éléments, de résoudre efficacement des problèmes complexes et d’appliquer des stratégies de résolution de problèmes adaptatives, nous sommes mieux équipés pour raisonner de manière logique et informée. Par exemple, lorsque nous sommes confrontés à un problème complexe nécessitant une analyse approfondie et une évaluation critique des différentes options, notre intelligence fluide nous permet de traiter rapidement les informations pertinentes, de faire des hypothèses et de les évaluer en fonction des preuves disponibles. Cela nous aide à prendre des décisions éclairées et à résoudre efficacement le problème. En outre, la capacité de raisonnement peut être influencée par notre niveau d’intelligence fluide. Plus celui-ci est élevé, plus nous sommes susceptibles de développer des capacités de raisonnement supérieures, telles que la capacité de penser de manière critique, de détecter des erreurs de raisonnement, d’évaluer des preuves de manière objective et de formuler des arguments solides. Il est important de noter que l’intelligence fluide et la capacité de raisonnement sont des capacités cognitives qui peuvent être développées et améliorées par l’apprentissage, l’expérience et la pratique. Les exercices de résolution de problèmes, les activités qui stimulent la pensée critique et la réflexion logique, ainsi que l’exposition à de nouvelles situations et à de nouvelles informations peuvent tous contribuer à renforcer ces capacités cognitives et à améliorer notre capacité de raisonner de manière efficace. En conclusion, l’intelligence fluide et la capacité de raisonnement sont étroitement liées dans la mesure où l’intelligence fluide fournit les bases cognitives nécessaires à un raisonnement efficace. Développer et améliorer ces capacités cognitives peut avoir une influence significative sur notre capacité à résoudre des problèmes, à prendre des décisions éclairées et à raisonner de manière logique. Explication du modèle de l’intelligence fluide et cristallisée Le modèle de l’intelligence fluide et cristallisée est une théorie de l’intelligence développée par les psychologues Raymond Cattell et John Horn. Selon leur théorie, l’intelligence se compose de deux types de facteurs : l’intelligence fluide et l’intelligence cristallisée. L’intelligence fluide fait référence à la capacité de raisonner et de résoudre des problèmes de manière abstraite et indépendante de toute expérience passée. Elle implique des compétences telles que la reconnaissance de schémas, la compréhension de relations abstraites, la résolution de problèmes logiques et la capacité de pensée divergente. En d’autres termes, l’intelligence fluide est la capacité de comprendre et de résoudre des problèmes nouveaux et non familiers. L’intelligence cristallisée, pour sa part, fait référence à la capacité de comprendre et d’utiliser des connaissances et des compétences acquises à partir de l’expérience et de l’apprentissage. Elle implique des compétences telles que la connaissance des faits, la compréhension des relations sociales et culturelles, la compréhension des codes de communication, la capacité de lecture et d’écriture, et la maîtrise de compétences professionnelles. Le modèle de l’intelligence fluide et cristallisée de Cattell et Horn a été utilisé pour expliquer les différences individuelles de quotient intellectuel (QI). Selon leur théorie, l’intelligence fluide est un facteur clé dans la mesure du QI, en particulier dans les tests de QI qui mesurent les capacités cognitives non verbales et non cristallisées. En revanche, l’intelligence cristallisée est plus importante dans les tests de QI qui mesurent les connaissances verbales et l’apprentissage scolaire. En résumé, le modèle de l’intelligence fluide et cristallisée de Cattell et Horn soutient que l’intelligence est composée de deux types de facteurs : l’intelligence fluide et l’intelligence cristallisée. L’intelligence fluide est la capacité de comprendre et de résoudre des problèmes nouveaux et non familiers, tandis que l’intelligence cristallisée est la capacité de comprendre et d’utiliser des connaissances et des compétences acquises à partir de l’expérience et de l’apprentissage. Ces deux types d’intelligence ont une incidence différente sur les mesures du QI. Le CFIT, un test pour mesurer l’intelligence fluide et cristallisée Le CFIT, ou Test d’intelligence fluide et cristallisée, est un test de quotient intellectuel (QI) qui a été conçu pour mesurer l’intelligence fluide de manière équitable, indépendamment de la culture, de la langue ou du milieu socio-économique de la personne testée. Le CFIT a été développé par IRP et est largement utilisé dans le domaine de la psychologie pour évaluer l’intelligence fluide chez des individus. L’intelligence fluide est un aspect de l’intelligence générale qui réfère à la capacité mentale de résoudre de nouveaux problèmes, de s’adapter à de nouvelles situations, de comprendre des relations abstraites, et de penser de manière logique et analytique. Contrairement à l’intelligence cristallisée, qui est basée sur des connaissances acquises au fil du temps, l’intelligence fluide est considérée comme étant influencée par des facteurs biologiques et génétiques, et est moins dépendante de l’apprentissage et de l’expérience. Le CFIT est conçu pour minimiser les biais culturels en utilisant des éléments visuels et abstraits plutôt que des éléments verbaux ou propres à une culture précise. Cela permet de réduire les influences culturelles et linguistiques sur les performances des individus, et de mesurer leur intelligence fluide de manière plus équitable et objective. Le test se compose généralement de séries de diagrammes ou de schémas abstraits, à partir desquels les personnes testées sont invitées à identifier des modèles, à résoudre des problèmes et à effectuer des comparaisons visuelles. Les questions du CFIT peuvent inclure des séquences de figures géométriques, des matrices de formes abstraites ou des séries de motifs complexes. Les personnes testées doivent utiliser leur pensée abstraite, leur logique et leur capacité à détecter les relations entre les éléments pour résoudre les problèmes présentés. Les performances au CFIT sont évaluées en fonction du nombre de réponses correctes données et du temps pris pour répondre aux questions. Les résultats sont ensuite comparés à une norme établie pour déterminer le niveau d’intelligence fluide de la personne testée. Il est important de noter que le CFIT mesure spécifiquement l’intelligence fluide, mais aussi l’intelligence cristallisée, basée sur des connaissances acquises. Il est également important de reconnaître que les tests de quotient intellectuel, y compris le CFIT, sont des outils psychométriques qui ont leurs limites, notamment en ce qui concerne la mesure complète de l’intelligence humaine. Il s’agit toutefois d’outils de mesure valides et fidèles. En conclusion, le CFIT mesure l’intelligence fluide de manière équitable en minimisant les biais culturels, et en utilisant des éléments visuels et abstraits pour évaluer la capacité des individus à résoudre des problèmes, à détecter des modèles et à penser de manière logique et analytique.

Les besoins psychologiques fondamentaux sont des concepts clés issus de la psychologie positive qui mettent en évidence les éléments nécessaires à une vie épanouissante et équilibrée. Ces besoins sont au nombre de trois : l’autonomie, la compétence et l’appartenance sociale . Comprendre et combler ces besoins peut avoir un effet important sur notre bien-être et notre satisfaction au quotidien. L’autonomie est le premier besoin psychologique fondamental. Il réfère à notre besoin intrinsèque de nous sentir indépendants, d’avoir le contrôle sur notre vie, et de pouvoir prendre des décisions en accord avec nos valeurs et nos intérêts. L’autonomie est liée à notre capacité à faire des choix, à exprimer notre identité et à gérer notre comportement. Lorsque nous nous sentons autonomes, nous nous sentons plus compétents, plus confiants et plus satisfaits de notre vie. Pour combler ce besoin d’autonomie, il est important de connaître nos préférences, de prendre des décisions qui sont alignées sur nos valeurs et de nous donner la permission de nous exprimer authentiquement. Cela signifie nous accorder le temps nécessaire pour prendre les meilleures décisions pour nous, éviter de nous sentir contrôlés ou manipulés, et développer un sentiment de confiance en nos propres capacités. Le deuxième besoin psychologique fondamental est la compétence . Il réfère à notre besoin intrinsèque de nous sentir capables d’accomplir des tâches et efficaces dans ce que nous faisons. La compétence est liée à notre estime de soi et à notre confiance en nos capacités à relever des défis et à atteindre des objectifs. Lorsque nous nous sentons compétents, nous sommes plus motivés, plus engagés et plus satisfaits dans nos activités. Pour combler ce besoin de compétence, il est important de développer nos compétences et nos talents, de nous engager dans des activités qui nous passionnent et qui nous permettent de progresser, et de reconnaître et de célébrer nos réussites. Cela peut également impliquer de nous fixer des objectifs réalistes et de nous donner les ressources nécessaires pour les atteindre, ou encore de rechercher les défis. Le troisième besoin psychologique fondamental est l’appartenance (ou affiliation) sociale. Il réfère à notre besoin intrinsèque de connexion et d’appartenance à un groupe social. Les relations sociales sont importantes pour notre bien-être émotionnel et notre santé mentale, car elles peuvent nous apporter un soutien émotionnel, de la compréhension et de l’affection, et nous permettent de partager des expériences. Lorsque nous nous sentons connectés aux autres, nous nous sentons valorisés, aimés et soutenus. Pour combler ce besoin d’appartenance sociale, il est important de cultiver des relations significatives et positives avec les autres, que ce soit avec notre famille, nos amis, nos collègues ou notre communauté. Cela veut dire maintenir des liens sociaux étroits, partager nos émotions et nos expériences avec les autres, participer à des activités sociales, et cultiver la compassion et l’empathie. Pourquoi la satisfaction de ces trois besoins psychologiques fondamentaux est-elle si importante pour être heureux au travail ? Les trois besoins psychologiques fondamentaux — autonomie, compétence et appartenance sociale — sont importants pour le bonheur au travail, car ils sont essentiels à la motivation, au bien-être et à l’engagement des travailleurs. Lorsque ces besoins sont satisfaits, les employés d’une entreprise sont plus susceptibles d’être heureux et satisfaits de leur travail, ce qui se traduit par une augmentation de leur performance et de leur productivité, ainsi que par la fidélisation du personnel. L’autonomie fait référence au besoin de contrôler sa propre vie et ses propres décisions. Sur un lieu de travail, cela signifie que les employés ont leur mot à dire sur la manière dont ils effectuent leur travail et qu’ils ont la liberté de prendre des décisions liées à ce dernier. Lorsque les salariés sont autonomes, ils sont plus susceptibles de se sentir propriétaires et responsables de leur travail, ce qui peut entraîner une motivation et une satisfaction accrues. La compétence fait référence au besoin de se sentir capable et efficace dans ses activités. Sur un lieu de travail, cela signifie que les employés disposent des ressources, de la formation et du soutien dont ils ont besoin pour bien accomplir leur travail. Lorsque les salariés se sentent compétents, ils sont plus susceptibles d’avoir confiance en leurs capacités et d’être fiers de leur travail, ce qui peut conduire à une plus grande satisfaction professionnelle et à un plus grand engagement. L’appartenance sociale fait référence au besoin de se sentir lié aux autres et d’être pris en charge par eux. Sur un lieu de travail, cela signifie que les employés entretiennent une certaine camaraderie avec leurs collègues et leurs supérieurs, et sentent qu’ils bénéficient de leur soutien. Lorsqu’ils éprouvent un sentiment d’appartenance à un groupe, les employés sont plus susceptibles de se sentir engagés dans leur travail, ce qui peut entraîner une augmentation de la satisfaction au travail et de la productivité. La satisfaction de ces trois besoins psychologiques fondamentaux en milieu de travail fait en sorte que les travailleurs sont plus susceptibles d’être heureux, motivés et engagés dans leur travail. Toute une série de résultats positifs, notamment une augmentation des performances professionnelles, de la productivité et de la fidélisation du personnel, y est associée. En outre, lorsque les employés sont heureux et satisfaits de leur travail, ils sont plus susceptibles d’avoir une incidence positive sur la culture du lieu de travail et la réussite globale de l’organisation.

La personnalité narcissique se compose de plusieurs traits, notamment : Le besoin constant d’attention et d’admiration : les personnes narcissiques ont un besoin insatiable d’être admirées et approuvées par les autres, et elles cherchent souvent à être le centre d’attention. La croyance en leurs propres grandeur et importance : les personnes narcissiques ont une opinion très élevée d’elles-mêmes et croient souvent qu’elles sont supérieures aux autres. Le manque d’empathie et l’incapacité à se mettre à la place des autres : les personnes narcissiques ont souvent du mal à comprendre les émotions et les sentiments des autres, et elles ont tendance à être insensibles ou indifférentes aux besoins des autres. La tendance à exploiter les autres pour atteindre leurs propres objectifs : les personnes narcissiques peuvent utiliser les autres pour atteindre leurs propres objectifs et avoir peu de considération pour les besoins ou les sentiments des autres. Le sentiment de jalousie envers les autres : les personnes narcissiques peuvent ressentir de la jalousie envers ceux qui ont réussi ou qui sont perçus comme ayant plus de succès qu’elles. La combinaison de ces traits, de même que leur intensité, peut varier chez les personnes présentant une personnalité narcissique. Relation avec le Big Five Le Big Five est un modèle de personnalité qui évalue cinq grands traits de personnalité, également connus sous le nom de dimensions : l’extraversion, l’ouverture à l’expérience, la conscience, l’agréabilité et la stabilité émotionnelle (ou névrosisme). Bien que le Big Five ne mesure pas directement la personnalité narcissique, certains aspects de celle-ci peuvent être évalués à travers ce modèle. Voici quelques exemples de traits liés à la personnalité narcissique sur lesquels nous renseigne le modèle Big Five : L’extraversion : les personnes narcissiques ont tendance à être extraverties et cherchent souvent à être au centre de l’attention. La conscience : les personnes narcissiques ont tendance à être moins consciencieuses, c’est-à-dire qu’elles peuvent être désorganisées et avoir du mal à respecter les règles et les délais. L’agréabilité : les personnes narcissiques ont tendance à être moins agréables, c’est-à-dire qu’elles peuvent être critiques et avoir peu de considération pour les besoins des autres. La stabilité émotionnelle : les personnes narcissiques ont tendance à être moins stables émotionnellement, c’est-à-dire qu’elles peuvent être facilement frustrées, irritées ou en colère. Il est important de noter que le modèle Big Five ne mesure pas directement la personnalité narcissique, et que l’utilisation d’autres outils et tests est nécessaire pour évaluer la personnalité narcissique de manière plus précise. Confirmation apportée par d’autres études Plusieurs études ont examiné le lien entre la personnalité narcissique et l’échelle de la conscience du Big Five. Voici quelques exemples : Dans une étude menée par Campbell et Foster en 2007, les chercheurs ont découvert que les personnes ayant une personnalité narcissique avaient tendance à être moins consciencieuses, en particulier en ce qui concerne le respect des règles et des obligations. Cela est cohérent avec les évaluations de la conscience du Big Five, qui mesurent la capacité à être responsable, organisé et respectueux des règles et des délais. Une autre étude, menée par Ackerman et Witt en 2010, a examiné la relation entre la personnalité narcissique et les cinq grands traits de personnalité du Big Five. Les résultats ont montré que les personnes ayant une personnalité narcissique avaient tendance à être plus extraverties et moins agréables, ce qui est cohérent avec d’autres évaluations de la personnalité narcissique. Une étude menée par Jonason et Webster en 2010 a également examiné la relation entre la personnalité narcissique et les cinq grands traits de personnalité du Big Five. Les résultats ont montré que les personnes ayant une personnalité narcissique avaient tendance à être moins consciencieuses et moins agréables, ce qui est également cohérent avec d’autres recherches. En général, les études semblent montrer qu’il y a une corrélation négative entre la personnalité narcissique et l’échelle de la conscience du Big Five, ce qui conduit à penser que les personnes ayant une personnalité narcissique ont tendance à être moins consciencieuses et moins responsables. Cependant, il est important de noter que chaque étude a ses propres limites et qu’il est important de considérer les résultats dans leur contexte plus large.

Ou comment votre stabilité émotionnelle influence votre réaction aux situations stressantes. Nous sommes tous confrontés au stress, mais chacun le gère différemment. Si vous cherchez des moyens de mieux composer avec ses effets, vous vous demandez peut-être comment votre personnalité affecte votre tolérance aux situations stressantes. Les différents aspects de notre personnalité ont-ils une quelconque incidence sur notre façon de gérer le stress ? Il a en effet été démontré que certains traits de notre caractère sont plus susceptibles de nous aider à faire face de manière saine aux tensions et problèmes de la vie. Selon la théorie du Big Five, qui propose un modèle de la personnalité comptant cinq traits fondamentaux, seul le trait de la stabilité émotionnelle a un impact significatif sur notre façon de gérer les agressions du quotidien. D’autres traits, comme l’ouverture et l’extraversion, pourraient cependant aussi avoir un effet. Des facteurs de réponse au stress Les experts ne savent pas exactement pourquoi la personnalité influence la réponse au stress d’une personne, mais la recherche offre quelques pistes d’explication : L’environnement. Certains environnements, comme les lieux de travail très animés exigeant de fortes interactions sociales, sont source de stress pour certains, mais conviennent à la personnalité d’autres personnes. Les personnes qui présentent un haut niveau d’extraversion, étant davantage à la recherche de sensations et d’interactions avec les autres, réagissent en effet mieux à ce type d’environnement ; alors que les personnes introverties s’y trouvent souvent hors de leur zone de confort et ressentent un plus grand inconfort, ce qui suscite un stress pour elles. Le bonheur, l’esprit positif et l’extraversion. Certains traits de la personnalité, comme l’extraversion et l’ouverture d’esprit, se traduisent par un plus grand nombre d’événements heureux au cours d’une vie, ce qui peut atténuer les expériences stressantes. En outre, l’extraversion et l’ouverture peuvent conduire à avoir une vision plus positive des événements de la vie. Si vous êtes une personne extravertie, vous serez par ailleurs peut-être plus encline qu’une personne introvertie à rechercher du soutien social en cas de stress. L’instabilité émotionnelle. Cette caractéristique est le trait le plus fortement associé à une réponse négative au stress. Les personnes présentant un niveau élevé de ce trait peuvent avoir un niveau de tolérance au stress beaucoup plus faible. L’instabilité émotionnelle, ou neuroticisme, se traduit par une tendance à exprimer des émotions négatives et à adopter un comportement impulsif. Il a été démontré qu’un niveau élevé de neuroticisme est associé à une plus faible réactivité du cortisol, une hormone produite par le corps pour réagir au stress (Kirschbaum et al., 1993 ; Phillips et al., 2005 ; Oswald et al., 2006). De plus, à l’appui des preuves suggérant qu’un neuroticisme élevé est lié à des réponses physiologiques au stress atténuées, une méta-analyse de 71 études en laboratoire a conclu que le neuroticisme, l’anxiété et l’affectivité négative avaient tendance à être liés à une réactivité au stress cardiovasculaire atténuée (Chida et Hamer, 2008). Un niveau élevé d’instabilité émotionnelle est associé à des stratégies d’adaptation telles que le repli sur soi. En tant que trait de personnalité inadapté, le neuroticisme indique une prédisposition au stress sous la forme d’émotions négatives et d’un encadrement négatif de l’expérience. Ces émotions négatives favorisent en outre les schémas de pensée irrationnels et une moindre capacité à contrôler l’automotivation. On peut s’attendre à ce que les personnes névrosées interprètent les situations quotidiennes comme menaçantes et subissent donc des niveaux élevés de tracas quotidiens. Cette forme de névrose est liée à des processus de pensée irrationnels et à un sentiment d’impuissance face à des situations problématiques. Les personnes névrosées seraient moins capables de contrôler leurs impulsions, même si le fait d’agir de la sorte entraîne des résultats négatifs sous la forme d’une augmentation des facteurs de stress. Le névrosisme est également considéré comme un prédicteur fiable d’une insatisfaction dans la vie. Une étude iranienne publiée en 2018, portant sur la valeur prédictive de la personnalité dans le diagnostic de l’anxiété et de la dépression, a révélé que le neuroticisme était le seul prédicteur significatif de ces problèmes de santé mentale[1]. Un effet combiné Les chercheurs pensent généralement que c’est l’effet combiné du degré d’ouverture et du niveau de stabilité émotionnelle qui nous renseigne le mieux sur la façon dont une personne réagira aux dangers, aux problèmes et aux revers de la vie. Quatre combinaisons sont possibles : Stoïcisme/hyposensibilité : ouverture faible et stabilité émotionnelle Une personne présentant un tel profil a une vision pragmatique des dangers et des problèmes de la vie. Face aux risques et aux dangers, elle réagit par des actions concrètes. Elle aborde les problèmes et revers de la vie comme des épreuves à travers lesquelles il faut passer, sans nécessairement chercher à changer son comportement. Adaptation : ouverture élevée et stabilité émotionnelle Une personne présentant cette combinaison de traits a une vision rationnelle et posée des dangers ou des problèmes de la vie. Elle reste en contrôle de la situation sur le plan émotionnel et réagit de manière adaptative par la recherche de solutions créatives. Elle est capable de prendre une certaine distance face aux stress de la vie, et de les gérer avec humour et créativité. Inadaptation : ouverture élevée et instabilité émotionnelle Une personne avec ce profil risque de se laisser envahir par le stress et les émotions négatives lorsque confrontée à des difficultés de la vie. Elle aura tendance à fuir ses émotions plutôt que de tenter de les comprendre. Il est possible qu’elle réagisse en persévérant dans ses comportements habituels plutôt qu’en s’adaptant à la situation. Elle peut également avoir tendance à l’évitement ou au déni, ou éprouver le sentiment de perdre ses repères. Hypersensibilité et hyperréactivité : ouverture faible et instabilité émotionnelle Cette combinaison de traits explique chez une personne la tendance à se laisser envahir par ses émotions négatives lorsque confrontée à des difficultés ou à des dangers, à laisser son imagination être guidée par ses émotions et à anticiper le pire (pessimisme + imagination). Beaucoup de temps peut alors être consacré par cette personne à analyser ses émotions négatives et à broyer du noir. Elle peut de plus faire preuve d’hypervigilance face aux dangers et aux choses qui pourraient mal tourner. Est-il possible de changer votre façon de gérer le stress ? Nos principaux traits de personnalité évoluent lentement tout au long de notre vie. Par conséquent, la façon dont vous gérez le stress dans votre vie peut également changer au fil du temps, entre la vingtaine et la cinquantaine par exemple. Rappelons toutefois que ce n’est pas parce qu’on parvient à mieux gérer le stress qu’on ne le subit plus du tout. C’est pourquoi il est important de comprendre quels facteurs ont le plus d’influence sur votre tolérance au stress. Pour découvrir quels traits de votre personnalité sont déterminants dans votre réponse au stress, les résultats contenus dans le rapport produit lorsque vous passez l’Inventaire de la personnalité Le Corff ou le NEO-PI 3 vous seront certainement utiles. [1] Alizadeh Z., Feizi A., Rejali M., Afshar H., Keshteli A.H., Adibi P. The Predictive Value of Personality Traits for Psychological Problems (Stress, Anxiety and Depression): Results from a Large Population Based Study. J Epidemiol Glob Health. 2018 Dec; 8(3-4):124-133. doi: 10.2991/j.jegh.2017.11.003. PMID : 30864753 ; PMCID : PMC7377556.

Qu’est-ce que le coût par embauche ? Le coût par embauche est un indicateur de performance utilisé dans plusieurs entreprises. Le calcul se fait comme suit : (coûts de recrutement interne + coûts de recrutement externe) x nombre total d’embauches Les coûts internes Ces dépenses sont engagées à l’interne dans le cadre du processus d’embauche. Il arrive souvent que les entreprises aient mis en place des systèmes de gestion des coûts qui permettent d’évaluer les coûts de chaque activité. Ces coûts comprennent habituellement: le salaire de l’équipe de recrutement à l’interne ou les heures de travail des gens affectés au recrutement ; le salaire des gestionnaires affectés au recrutement ; les programmes de référence par les employés ; tout autre coût lié au recrutement à l’interne. Les coûts externes Ces dépenses sont engagées à l’externe dans le cadre du processus d’embauche. Bien que les entreprises cherchent aussi à réduire les coûts liés au recrutement à l’externe, ces derniers sont généralement plus variables, car ils dépendent souvent d’un fournisseur de services. Ces coûts comprennent habituellement : les coûts d’affichage sur les sites d’emploi payants ; les coûts des tests et évaluations utilisés dans le processus d’embauche ; les activités de recrutement et de gestion de la marque ; la promotion de l’environnement de travail ; tout autre coût lié au recrutement à l’externe. Le nombre total d’embauches Le nombre total d'embauches comptabilise le nombre d'embauches faites à l’externe et le nombre d'embauches faites à l’interne. Les embauches à temps plein comme à temps partiel sont normalement incluses. Les embauches qui ne sont pas prises en compte dans le calcul du nombre total d’embauches concernent les consultants externes, les transferts internes et les nouveaux employés qui proviennent d’une fusion-acquisition. Problématique liée à l’utilisation du coût par embauche Un des avantages de cet indicateur est qu’il permet aux entreprises de mieux planifier et gérer leur budget. En conservant des données sur les coûts, elles sont plus à même de contrôler les dépenses inutiles. L’objectif est d’être conscient des coûts engendrés par les embauches. Par contre, cet indicateur peut être un outil à double tranchant, puisque, à lui seul, cet indicateur ne peut pas fournir suffisamment d’information pour prendre des décisions éclairées. Des comparables sur le marché doivent être utilisés afin d’évaluer la performance de l’entreprise. De plus, cet indicateur ne donne pas d’information sur la qualité des embauches. En effet, un coût par embauche élevé n’est pas nécessairement négatif. Comme le souligne le Dr John Sullivan (spécialiste mondial en recrutement), un coût par embauche élevé peut être expliqué par l’acquisition d’un ATS (Applicant Tracking Software), l’utilisation de tests dans le processus d’embauche, ou même le paiement pour l’affichage de postes. Bref, un coût plus élevé peut se justifier par l’application de processus d’acquisition de talents plus exhaustifs ou plus sophistiqués, ce qui a pour résultat de réduire le roulement de personnel ou d’éviter de commettre l’erreur de recruter un candidat qui ne satisfait pas aux critères de l’emploi. Conclusion L’utilisation du coût par embauche peut être utile aux entreprises et à leur service des ressources humaines, puisqu’il permet de quantifier les dépenses liées aux embauches. Toutefois, il faut garder en tête que la qualité doit être recherchée au-delà d’un contrôle efficace des coûts. Le coût par embauche doit être pris en compte avec d’autres indicateurs et comparé à celui qui prévaut dans l’industrie afin d‘être évalué de façon judicieuse.

Dans le domaine du recrutement, nous cherchons toujours des outils ou des indicateurs qui nous permettront de choisir le candidat correspondant le mieux à la nature d’un emploi. En d’autres mots, nous voulons sélectionner la personne qui offrira le meilleur rendement, celle qui, grâce à sa personnalité, s’intégrera le mieux à son équipe de travail, n’aura pas de comportements contre-productifs, et restera motivée et engagée. L’analyse de la personnalité et des habiletés cognitives fait partie intégrante, pour plusieurs entreprises, du processus d’examen des candidatures. La recherche actuelle nous incite à ajouter une autre variable dans l’équation : les intérêts. Concrètement, cela veut dire qu’on devrait rechercher le candidat dont le profil d’intérêts, en plus de la personnalité, est en parfaite adéquation avec l’emploi qu’il occupera. Pour ce faire, on peut recourir à la classification de Holland, qui attribue aux métiers et aux professions un CODE de deux ou trois lettres correspondant aux champs d’intérêts dominants qui y sont rattachés. Par exemple, pour le recrutement de pompiers, on voudra savoir si un candidat possède le profil RSE (Réaliste, Social et Entreprenant)*. Avoir le profil type signifie posséder un profil qui correspond à au moins deux des trois lettres du CODE Holland de la profession. En d’autres termes, c’est afficher les mêmes intérêts que ceux des membres de cette profession. Selon Wee et collab. (2020), les trois dernières décennies de recherche ont permis de confirmer la pertinence d’utiliser les intérêts pour prédire le rendement au travail (Ryan et Ployhart, 2014; Sackett, Lievens, Van Iddekinge et Kuncel, 2017). Cet enthousiasme a été alimenté en partie par : · des méta-analyses examinant la validité des mesures de l’intérêt professionnel pour prédire le rendement au travail (Nye, Su, Rounds et Drasgow, 2012, 2017; Van Iddekinge, Roth, Putka et Lanivich, 2011); · des articles validant de nouveaux modèles et instruments de mesure des intérêts professionnels (Tay, Drasgow, Rounds et Williams, 2009; Van Iddekinge, Putka et Campbell, 2011); · des articles évaluant la congruence des intérêts professionnels (Le, Robbins et Westrick, 2014) et l’indice de congruence de Holland (1997); · la capacité de prédire des comportements contre-productifs au travail (Iliescu, Ispas, Sulea et Ilie, 2015). Qu’est-ce que la congruence des intérêts? La congruence des intérêts est décrite comme l’adéquation entre les intérêts d’un individu et les caractéristiques de son environnement de travail (Holland, 1997). Il faut comprendre que ce n’est pas la force d’un intérêt en particulier qui prédit le rendement au travail, mais plutôt l’indice de congruence, c.-à-d. le degré de corrélation entre les divers intérêts d’une personne et le profil d’intérêts associés à l’emploi qu’elle occupe. Comme l’a déclaré Holland (1997), une forte congruence entre les caractéristiques d’une personne et son environnement de travail devrait conduire à des résultats positifs, tels que la satisfaction au travail. Empiriquement, d’autres effets positifs de la congruence des intérêts, comme moins de roulement de personnel et un meilleur rendement, ont aussi été trouvés dans de nombreuses études et méta-analyses individuelles (Nye et collab., 2012; Van Iddekinge et collab., 2011). Incidence sur le recrutement Si l’indice de congruence est un bon prédicteur du rendement d’un candidat, c’est qu’il permet une évaluation plus complète de l’adéquation de ce candidat à l’emploi postulé que la seule analyse de sa personnalité. Dans les protocoles de sélection, on devrait donc ajouter une étape afin de valider si les intérêts d’une personne collent avec ceux de l’emploi. Cela éviterait d’embaucher un individu qui n’a pas les intérêts associés à l’emploi et qui possiblement, tôt ou tard, se désintéressera de son travail. Des outils simples, tels que les inventaires d’intérêts utilisés en choix de carrière, peuvent être utiles. Ils sont fiables et faciles à administrer, et vous fourniront les informations nécessaires pour prendre une décision éclairée. * Il est possible de connaître le code de Holland associé à un métier ou à une profession en consultant le site O*NET OnLine.

Les habiletés cognitives représentent un facteur clé de la réussite dans la gestion du changement. L’évaluation des habiletés cognitives de vos employés vous permettra d’élaborer un plan d’action qui est adapté à votre personnel et d’assurer ainsi une bonne transition. L’importance de la gestion du changement Les entreprises d’aujourd’hui sont plus que jamais soumises à des pressions pour rester à l’affût des tendances. Elles doivent être en mesure de s’ajuster rapidement à la demande afin de garder leur avantage concurrentiel et de préserver leur croissance. Puisque le changement fait partie de la nouvelle économie, une entreprise en croissance ou à maturité dans le cycle de vie de son produit doit s’efforcer de s’adapter à cette réalité. Les défis et facteurs de réussite de la gestion du changement Ces changements de plus en plus rapides et fréquents ont suscité un intérêt pour la gestion du changement en administration. Dans ce domaine, il existe déjà de nombreux modèles qui divisent en étapes le processus par lequel une entreprise peut assurer le succès de sa transition. Les principales sont : la définition d’une vision, la communication constante avec toutes les parties prenantes, la constitution de comités responsables de la gestion du changement et le lien établi entre le changement et la réussite. La plus grande barrière au changement reste néanmoins le personnel. La littérature fait ressortir trois grands défis à l’acceptation du changement par les employés : renoncer aux anciennes méthodes ; comprendre la nécessité du changement ; assurer efficacement la transition. Les facteurs de réussite qu’elle énonce pour y parvenir sont : établir un plan d’action ; informer tous les employés de la durée de la transition ; communiquer efficacement ; impliquer les employés. Un facteur souvent négligé est cependant le niveau d’habiletés cognitives des parties prenantes. Les habiletés cognitives et le changement Les habiletés cognitives sont souvent négligées comme facteur de réussite de la gestion du changement. Pourtant, les recherches de Cattell (1963) et Embretson–Schmidt McCollam (2000) font ressortir que les habiletés cognitives représentent la capacité d’un individu à apprendre, et donc à acquérir de nouvelles compétences et connaissances. Les habiletés cognitives sont de ce fait considérées, dans ces recherches, comme des ressources auxquelles les personnes ont accès à des degrés divers. Le niveau d’habiletés cognitives dont dispose un employé aura une incidence importante sur sa capacité à acquérir de nouvelles compétences lors des changements opérés dans son entreprise. Les habiletés cognitives représentent également l’aptitude d’un individu à s’adapter à son environnement (Sternberg, 2003, 2009). Plus un employé a un niveau élevé d’habiletés cognitives, plus il sera en mesure de s’adapter rapidement et de façon adéquate à sa nouvelle réalité. En effet, les personnes répondent différemment au changement selon leur capacité à utiliser leurs forces et à diminuer les répercussions de leurs faiblesses. Étant donné les résultats de ces recherches, il est possible de conclure que le niveau d’habiletés cognitives des employés d’une entreprise aura un impact important sur la gestion du changement. Si le personnel de l’entreprise est composé d’individus présentant un quotient intellectuel élevé, l’important sera de miser sur la compréhension de la nécessité du changement, puisque la capacité de s’adapter est grandement influencée par la nécessité de s’adapter (Newman et Just, 2004 ; Sternberg et Salter, 1982 ; Sternberg,1997). Si le personnel de l’entreprise est composé d’individus présentant un quotient intellectuel moins élevé, il sera alors important de miser sur une structure d’aide au changement, puisque l’acquisition de nouvelles connaissances et compétences sera plus lente et difficile chez ces individus. La formation et la mise en place de personnes ressources seront alors nécessaires pour garantir une bonne transition. L’évaluation des habiletés cognitives Afin d’adopter une stratégie adaptée à votre personnel lors de la gestion du changement dans votre entreprise, il est pertinent d’évaluer les habiletés cognitives de vos employés. Cette évaluation vous permettra d’élaborer un plan efficace et d’assurer une transition réussie.

Quelle perception les enfants ont-ils de l’importance de l’école dans leur conception du bonheur ? Des recherches menées auprès d'adolescents portugais (Freire, Zenhas, Tavares et Iglésias, 2013), d'enfants brésiliens (Giacomoni, Souza et Hutz, 2014) et d'enfants et adolescents espagnols (López-Pérez, Sanchez et Gummerum, 2015) ont révélé que l'école était un domaine important dans la conception qu’ils se faisaient du bonheur en général. Mais qu’est-ce que le bonheur ? Lorsqu'il s'agit de définir le bonheur, il importe de distinguer le point de vue scientifique de la définition commune.  D'un point de vue scientifique, on peut distinguer deux grandes écoles de pensée : l’hédonisme, motivé par la recherche du plaisir (Diener, 2000), et l’eudémonisme, qui fait du bonheur une valeur fondamentale liée à la quête de sens, à l’actualisation de soi et à la croissance personnelle (Deci et Ryan, 2008).    Une définition plus commune du bonheur le conçoit comme ce sentiment qui vous envahit lorsque vous savez que la vie est belle et que vous ne pouvez pas vous empêcher de sourire. Pour la plupart des gens, le bonheur est le contraire de la tristesse, c’est-à-dire un sentiment de bien-être, de joie ou de contentement. Quand une personne réussit, est en sécurité ou chanceuse, elle dit ressentir du bonheur. La conception du bonheur diffère-t-elle chez les enfants et les adolescents ? Sur le plan du développement humain, d’importants changements cognitifs et sociaux se produisent de l'enfance à l'adolescence, qui peuvent affecter la manière dont les enfants et les adolescents conçoivent le bonheur. Ainsi, il est probable que les conceptions que se font du bonheur les enfants et les adolescents soient différentes, car ils n’ont pas le même niveau de raisonnement. Par ailleurs, au cours de l'adolescence, des changements importants se produisent au niveau social, les pairs devenant la référence principale (Buhrmester, 1998) et les relations familiales se dégradant (Tsai, Telzer et Fuligni, 2013). Ces changements sociaux ont été liés aux changements d'identité, les adolescents réfléchissant de manière intensive à eux-mêmes et à ce qu'ils veulent être (par exemple, Lerner et Steinberg, 2009). Cela peut donc avoir un impact considérable sur les définitions du bonheur fournies par les adolescents, les différenciant de celles fournies par les enfants. Ce que l’étude a mesuré Les recherches évoquées plus haut ont mesuré : 1) la relation entre la conception du bonheur et le bonheur autodéclaré à l’école, qui serait liée positivement au rendement scolaire ; 2) la relation entre la performance scolaire et le bonheur autodéclaré, qui pourrait être liée positivement aux conceptions du bonheur. Conclusions Pour les adolescents, des conceptions du bonheur comme « être avec des amis », « aider » ou « être félicité » étaient des prédicteurs positifs du bonheur autodéclaré à l'école, de même que du rendement scolaire. En ce qui concerne les enfants, seul le bonheur en tant qu’apprentissage était associé positivement aux résultats scolaires. De fait, selon le modèle de l’autodétermination, l’apprentissage constitue un objectif intrinsèque ; il pourrait donc être considéré comme une source eudémonique de bonheur dans la mesure où il est susceptible de procurer un sentiment de compétence et la satisfaction d'être impliqué dans une activité automotivée (Ryan et collab., 2008). Dans l’ensemble, les résultats de l’étude indiquent que les enfants et les adolescents accordent une grande importance aux notes et aux félicitations (récompenses externes) dans leur définition du bonheur à l’école. Cela devrait inciter les parents, les enseignants et les communautés éducatives à réfléchir à leurs pratiques en se demandant si elles aident les élèves à développer leur autonomie, leur compétence et leur sentiment d’appartenance à l'environnement scolaire. Outre la réussite scolaire, enseignants et praticiens devraient également évaluer le bonheur des enfants dans les domaines clés proposés par les modèles théoriques, tels que le modèle PERMA de Seligman (2011), soit les émotions positives, l’engagement, les relations, la signification et l’accomplissement.

Au cours des prochaines années, la recherche des meilleurs talents dépendra de la capacité du recruteur à automatiser intelligemment son flux de travail. Actuellement, la majorité des processus de recrutement sont effectués principalement par des recruteurs. Leur travail consiste bien sûr à parcourir les CV reçus pour ne retenir que les meilleures candidatures, avec qui ils établiront un contact dans le but de conduire divers entretiens (O’Donovan, 2019). Cette tâche peut toutefois facilement devenir laborieuse sans l’aide de l’informatique. C’est pourquoi de nombreux recruteurs recourent à des logiciels de gestion de candidatures. Mais le dépistage des meilleurs talents est aujourd’hui compliqué par l’ajout de nouvelles sources de candidatures potentielles : il inclut maintenant aussi la consultation de profils en ligne, de bases de données de talents internes et externes, et la recherche sur des sites Web qui ne cessent de se multiplier. L’analyse de cet océan de données provenant de sources multiples gagne dorénavant à être déléguée à un système d’intelligence artificielle, afin de gagner du temps. Grâce aux possibilités qu’offre un tel système, les candidats peuvent en outre interagir avec une entité dotée d’une intelligence artificielle pour soumettre leur CV, répondre à des questions élémentaires et passer des tests préliminaires, comme des tests psychométriques simplifiés. Cependant, les applications de l’intelligence artificielle dans le domaine des ressources humaines sont encore bien imparfaites. Limites actuelles de l’intelligence artificielle De nombreuses recherches soutiennent l’idée que les préjugés inconscients liés à des facteurs tels que l’âge, le sexe, le statut socio-économique ou même le nom d’un candidat constituent des biais possibles dans le processus d’embauche. Même si une entreprise et ses recruteurs ont les meilleures intentions, un parti pris inconscient peut se glisser, donnant à certains candidats une meilleure chance pour des raisons autres que le mérite. Un autre biais pourrait par exemple être basé sur le fait que le recruteur perçoit favorablement l'expérience de travail dans une entreprise reconnue ou prestigieuse, telle que Apple. L’important avec l’utilisation d’un algorithme comme celui utilisé par l’intelligence artificielle dans le processus de recrutement est de s’assurer qu’il n’y a pas de biais systématique de programmation. Le cas d’Amazon Des chefs de file comme Amazon ont déjà utilisé l’intelligence artificielle pour recruter des candidats à des postes vacants. Cependant, programmés pour reproduire l’intelligence humaine (ses modes de jugement, sa logique, ses processus décisionnels, etc.), ces systèmes peuvent avoir des défauts, tout comme les gens. Ainsi, en 2018, Amazon a dû abandonner son système de recrutement basé sur l’intelligence artificielle après avoir constaté que le système avait une préférence marquée pour les candidats de sexe masculin. SAN FRANCISCO (Reuters), 9 oct. 2018 — Les spécialistes de l’apprentissage automatique d’Amazon.com (AMZN.O) ont découvert un gros problème : leur nouveau moteur de recrutement n’aimait pas les femmes. L’équipe créait des programmes informatiques depuis 2014 pour examiner les curriculums vitæ des candidats à un poste dans le but de mécaniser la recherche des meilleurs talents, ont déclaré à Reuters cinq personnes familiarisées avec cet effort. L’outil d’embauche expérimental de la société utilisait l’intelligence artificielle pour donner aux candidats des notes allant de une à cinq étoiles — un peu comme les acheteurs évaluent les produits sur Amazon, ont déclaré certaines personnes. « Tout le monde voulait ce Saint Graal », a déclaré un employé non identifié de Amazon. « Ils voulaient littéralement que ce soit un moteur dans lequel je vais vous donner 100 curriculums vitæ, et ce seront les cinq meilleurs qui seront choisis ! » Mais en 2015, la société a réalisé que son nouveau système ne notait pas les candidats aux postes de développeur de logiciel ni aux autres postes techniques de manière non sexiste. Ce constat récent qu’a fait Amazon des limites d’un tel processus de recrutement est représentatif des imperfections qui existent encore aujourd’hui dans le fonctionnement de systèmes intelligents semblables. Par ailleurs, cette expérience menée par le géant du commerce en ligne laisse entrevoir que l’introduction de ces technologies dans le domaine des ressources humaines est associée à des coûts exorbitants, qui nécessitent des moyens que n’ont pas les entreprises de taille moyenne et les PME. Considérations éthiques Au-delà de ces considérations pratiques, « l’intelligence artificielle ne devrait pas être utilisée pour diminuer les droits sur l’utilisation de nos données personnelles, ni la vie privée d'individus, de familles ou de communautés » (Étude de la Chambre des lords du Royaume-Uni, 16 avril 2018). Depuis la dernière décennie, la confidentialité des données était déjà au centre de l'attention du public en raison de l'entrée en vigueur de lois visant la protection des données personnelles, mais c'est maintenant un sujet extrêmement délicat, en partie à cause de la mauvaise presse que Facebook et Cambridge Analytica ont reçue ces deux dernières années. Certes, « l’intelligence artificielle devrait fonctionner selon des principes d’intelligibilité et d’équité ». (Étude de la Chambre des lords du Royaume-Uni, 16 avril 2018). Mais les possibles incohérences et iniquités liées au recours à l’intelligence artificielle sont-elles toujours évidentes pour les acheteurs de ces logiciels ? Comment les décisions relatives au recrutement peuvent-elles être prises équitablement si le jugement des systèmes, comme celui des humains, peut être teinté de divers biais ? Conclusions Nous n’en sommes encore qu’au début de l’ère de l’intelligence artificielle dans les processus RH, mais nous devons rester à l’affût des implications que cela engendrera. Nous sommes bien loin de la simple utilisation de tests psychométriques, requérant encore l’exercice du jugement humain, afin de valider des habiletés cognitives, la motivation ou la personnalité d’un candidat. Pour l’heure, il faut se garder d’une utilisation irréfléchie et précipitée de l’intelligence artificielle dans les processus de recrutement et attendre de voir comment les tribunaux jugeront les modes décisionnels de ces systèmes intelligents dans les cas de discrimination.

Il est souvent facile de reconnaître l'importance de la personnalité dans le rendement au travail. Disons que vous travaillez avec un rédacteur de contenu marketing incroyablement diligent et consciencieux. Vous ne serez pas surpris qu’il n'arrive jamais en retard à une réunion, qu’il manque rarement une faute de frappe et qu’il puisse fonctionner extrêmement bien de manière indépendante. À l’inverse, votre chef d'équipe est extravertie, passionnée et directe. Qu’elle motive votre équipe lors des réunions, vous inspire lors de séances individuelles et trouve satisfaction au travail en cultivant des relations significatives ne vous étonne absolument pas. Il ne fait toutefois pas de doute que, considérant leur personnalité, ces deux personnes réussiraient moins bien si elles changeaient de rôle ou d’emploi. Dans la plupart des milieux de travail, la personnalité des gens n'est pas laissée à la porte. Au contraire, elle est un facteur clé pour savoir si un candidat a le potentiel recherché. Il est ainsi logique qu’il existe un domaine d'étude croissant concernant la personnalité en tant que prédicteur de la satisfaction au travail et de la réussite. Voici un court résumé des études à ce sujet. La validité des traits de personnalité pour prédire les résultats professionnels selon certains critères est maintenant bien établie par un certain nombre d'enquêtes méta-analytiques utilisant le modèle des cinq facteurs (Five-Factor Model ou FFM) comme cadre conceptuel pour évaluer la personnalité (Barrick et Mount, 1991; Hough et collab., 1990; Salgado, 1997; Tett et collab., 1991). Les résultats de ces études montrent que la conscience est un prédicteur valide des compétences professionnelles lorsqu’elles sont mises en relation avec les critères de rendement et les professions (Hough et collab., 1990; Barrick et Mount, 1991; Salgado, 1997). Barrick et Mount (1991) ont par ailleurs découvert que l'extraversion est un prédicteur valide de réussite selon divers critères dans les professions impliquant des contacts sociaux, comme la gestion et la vente. Barrick et Mount (1991) ainsi que Salgado (1997) ont en outre démontré que l'ouverture est un prédicteur valide de la maîtrise de la formation. D’autre part, les mesures du névrosisme se sont avérées être des prédicteurs significatifs pour tous les critères de rendement et groupes étudiés dans les études de Hough et collab. (1990) et de Salgado (1997). L'agréabilité, quant à elle, était un prédicteur de performance significatif uniquement dans la méta-analyse de Tett et collab. (1991), et était liée à la compétence de formation dans l'enquête de Salgado (1997). Ces analyses démontrent bien l'utilité potentielle d’une évaluation des traits de la personnalité pour juger de l'employabilité d'un candidat.

Consulter les médias sociaux est devenu une activité de plus en plus populaire au cours de la dernière décennie. Bien que leur utilisation ne pose aucun problème pour la majorité des gens, un petit pourcentage d’utilisateurs deviennent dépendants de ces sites et applications et en font une utilisation excessive, voire compulsive. Si vous avez déjà égaré votre téléphone, vous avez peut-être ressenti un léger état de panique jusqu’à ce que vous le retrouviez. Selon une étude de Harvard (2018), environ 73 % des personnes déclarent avoir ce type d’anxiété, ce qui n’a rien d’étonnant si l'on considère qu’aux États-Unis et au Canada, les adultes passent en moyenne de 2 à 4 heures par jour sur leurs appareils et y ont plus de 2 600 contacts. En fait, les psychologues estiment que jusqu’à 5 à 10 % des Nord-Américains répondent aujourd’hui aux critères de dépendance aux médias sociaux. Une étude récente de l’Université Harvard (2018) affirme que l’autodivulgation sur les réseaux sociaux active la même partie du cerveau que lors de la prise d’une substance causant une dépendance. Cette zone de récompense du cerveau, de la même façon que les voies qu’empruntent les drogues, affecte les décisions et les sensations. La sensation que procure la dopamine et le chemin qu’elle emprunte dans le cerveau sont également les mêmes que ceux que génère une machine à sous dans les casinos (Schultz, 2016). Selon l’opinion dominante en matière de dépendance, la dépendance à Facebook, Instagram ou Twitter peut être considérée comme un « trouble impulsif » avec une forte composante compulsive. Une controverse existe toutefois quant à savoir si le trouble est une entité clinique distincte ou une manifestation de troubles psychiatriques sous-jacents. La recherche a abordé la question sous différents angles, mais sans se baser sur des définitions universellement normalisées ou acceptées, ce qui a entraîné des difficultés dans l’élaboration de recommandations fondées sur des données probantes. Un cas parmi tant d’autres Une étude publiée au printemps 2020 (Karaikos, 2020) présente le cas d’une jeune femme qui s’est présentée dans une clinique accompagnée de ses parents, car elle passait environ 5 heures par jour à consulter sa page Facebook. Elle s’était abonnée à ce réseau social il y a 8 mois et s’y était déjà fait plus de 400 amis. Elle manifestait des troubles du sommeil, de l’anxiété et des difficultés majeures à l’école. Un tel cas se présente chaque jour dans les cliniques de dépendance à travers l’Amérique. On rapporte que de plus en plus d’adolescents utilisant les réseaux sociaux souffrent de troubles obsessifs compulsifs et d’anxiété. Conséquences sociales La preuve la mieux documentée de la dépendance à Internet à ce jour est la perturbation du temps, qui entraîne des troubles du sommeil (Chou et Condrion, 2005). Cela n’exclut toutefois pas l’anxiété ou l’état dépressif causé par le manque de « Like » sur sa page Facebook ou Instagram. Souffrez-vous d’une dépendance ? Le Réseau national américain des centres de dépendance (addiction centers) fournit une liste de questions afin de déceler si vous présentez les signes d’une dépendance aux médias sociaux : · Passez-vous beaucoup de temps à penser aux médias sociaux ou à envisager de les utiliser ? · Ressentez-vous de plus en plus l’envie d’utiliser les médias sociaux ? · Utilisez-vous les médias sociaux pour oublier vos problèmes personnels ? · Essayez-vous souvent de réduire votre utilisation des médias sociaux sans y arriver ? · Devenez-vous agité(e) ou troublé(e) si vous êtes incapable d’utiliser les médias sociaux ? · Utilisez-vous tellement les médias sociaux que cela a un impact négatif sur votre travail ou vos études ? Nous sommes souvent de mauvais juges de nos propres actions, alors si vous pensez souffrir d’une dépendance aux médias sociaux, posez ces questions à votre entourage afin d’avoir des réponses peut-être plus sincères quant à l’utilisation que vous en faites. ADDENDA : Block (2010) a suggéré quatre critères essentiels au diagnostic d’un usage excessif d’Internet, qui peuvent aussi s’appliquer à l’utilisation des réseaux sociaux en tant que comportement causant la dépendance : (1) une utilisation excessive d’Internet qui conduit à négliger les interactions avec les autres ; (2) un comportement de sevrage et des sentiments de colère, de dépression et de tension quand Internet n’est pas accessible ; (3) un besoin compulsif d’un meilleur équipement informatique, de plus de logiciels ou de plus d’heures d’utilisation ; (4) des difficultés scolaires et professionnelles, y compris le recours au mensonge, les mauvais résultats au travail ou à l’école, l’isolement social et la fatigue.

Ceux-ci s’appliquent notamment lors du retour fait auprès d’un candidat après l’évaluation de son potentiel dans un contexte de recrutement. PRINCIPES DIRECTEURS DE LA RÉTROACTION D’abord et avant tout, soyez toujours clair quant à ce qui motive vos commentaires, qu’ils s’adressent à une personne que vous supervisez dans le cadre de vos responsabilités ou à un collègue. Il va sans dire que la rétroaction ne doit jamais être utilisée à votre avantage, mais toujours au service de la personne à qui vous la donnez. Reconnaissez toute attitude égocentrique que vous pourriez avoir Demandez-vous si vous faites tel commentaire parce qu’il vous fait sentir grand en faisant en sorte que quelqu’un d’autre se sente petit. Si oui, mettez cette attitude de côté. Offrir de la rétroaction est l’occasion d’agir comme mentor. Un mentor vraiment formidable cherche toujours à rendre l’autre meilleur et utilise ses commentaires comme un outil pour l’aider à s’améliorer. Soyez conscient de vos propres préjugés et biais Êtes-vous plus intéressé à être aimé qu’à donner une rétroaction honnête ? Avez-vous le courage et la générosité de servir les intérêts de votre interlocuteur avant les vôtres ? Faites attention à tous les biais perceptuels (lien vers le blogue) que vous pourriez avoir et prenez-les en considération lorsque vous préparez une séance de rétroaction. Demandez aux personnes à qui vous donnez de la rétroaction de s’évaluer elles-mêmes La plupart souligneront les domaines dans lesquels elles doivent s’améliorer ou un trait de leur personnalité. Cette question rend non seulement l’interaction plus dynamique, mais augmente la probabilité qu’elles puissent répondre positivement à la rétroaction en les aidant à contourner leur propre ego. Il est en effet plus facile d’accepter une critique sur que l’on a reconnu soi-même comme un point à améliorer ou une caractéristique personnelle. De plus, la façon dont quelqu’un répond à votre demande d’autoévaluation donne souvent un aperçu de son degré de perspicacité, ce qui est un bon indicateur de sa capacité à s’améliorer ou à reconnaître qui il est. Employez la méthode du sandwich Bien qu’elle soit fréquemment présentée comme une technique valable, elle n’est recommandée que si vous possédez suffisamment d’informations sur la personne. Cela implique de dire d’abord quelque chose de positif, puis de souligner quelque chose qui doit être amélioré, pour terminer par un autre élément positif. Les gens sont plus susceptibles de travailler à la correction d’une déficience s’ils sentent qu’on est satisfait de leur prestation globale, c'est-à-dire si leur déficience ressemble à une seule tache sur un fond par ailleurs raisonnablement propre. Votre objectif est de les encourager afin qu’ils sentent qu’ils peuvent s’améliorer et qu’il vaut la peine pour eux de faire un tel effort. S’ils ont plus d’une lacune grave, choisissez la plus grave. Rendez vos commentaires concrets La rétroaction doit être exploitable. Par exemple, dans le cas d’un professionnel de la santé qui travaille dans une clinique médicale, dire : « Vous ne semblez pas intéressé par vos patients » n’est pas aussi utile que de dire : « Vous vous êtes retourné et avez quitté la pièce lorsque Mme Fillion s’est mise à pleurer ». Ne prétendez pas pouvoir lire dans les pensées de qui que ce soit. Nous savons rarement pourquoi quelqu’un se comporte d’une certaine manière. Nous ne devrions commenter que le comportement observé, pour souligner le changement attendu. Les motivations derrière ce comportement appartiennent à la personne concernée. Formulez clairement vos commentaires Pas question de tourner autour du pot : les euphémismes manquent toujours de clarté. Ne dites pas : « Je m'interroge parfois sur votre maîtrise des dossiers de vos patients. » Dites plutôt : « Vous ne connaissiez pas le dossier de Mme Bélanger. Aviez-vous pris le temps nécessaire pour le consulter avant de la rencontrer ? » Le choix des mots demeure important, mais il ne doit pas édulcorer vos propos. Prévoyez suffisamment de temps pour la réponse à votre rétroaction Dans le cas où un test psychométrique a été utilisé, le but de donner une rétroaction est de mettre en perspective le résultat. La personne qui reçoit pour la première fois les résultats obtenus à un test de personnalité n’a peut-être jamais réfléchi à certains aspects de sa personnalité. De plus, elle ne connaît pas nécessairement le langage et la terminologie employés dans le rapport qui lui est communiqué. Bien qu’un aspect de sa personnalité puisse être pour vous évident (par exemple, l’introversion) et que vous ayez du mal à imaginer qu’elle n’en soit pas déjà consciente, la réalité peut être tout autre. Tout le monde mérite la chance de prendre conscience de qui il est. Car sinon, comment est-il possible de s’améliorer ? En guise de conclusion Les principes présentés ci-dessus semblent à première vue assez simples, mais ils sont parfois difficiles à mettre en pratique. Le danger de la rétroaction, c’est que vos explications rendent la personne plus confuse qu’elle ne l’était avant la séance de rétroaction. Alors, assurez-vous de parler clairement, de mettre votre interlocuteur en confiance, laissez vos biais perceptuels à la porte et prévoyez suffisamment de temps pour couvrir tous les sujets.

Voici quelques lignes directrices pour vous aider à le faire relativement à un trait de personnalité. Pour comprendre en quoi consiste l’interprétation d’un résultat, prenons le cas de l’extraversion. Nous sommes tous, plus ou moins, extravertis. Ce trait de personnalité est présent chez toute personne, comme le sont tous les traits de personnalité, que ce soit l’ouverture, le degré de conscience, etc. Ce qu’on peut mesurer, dans le cadre d’un test psychométrique, c’est notre degré d’extraversion. Une personne peut être faiblement extravertie (introvertie), très extravertie, ou encore se situer entre ces deux pôles. Rappelons à ce sujet qu’un test psychométrique constitue une mesure auto-rapportée, c’est-à-dire que, par un questionnaire, il demande au candidat de réagir à des énoncés décrivant des comportements dans différentes situations. Celui-ci doit indiquer son degré d’appréciation d’un comportement — décrit dans un énoncé —, en recourant à une échelle de 1 à 5 (Fortement d’accord, D’accord, Neutre, En désaccord ou Fortement en désaccord). Les réponses obtenues pour les différents énoncés sont ensuite regroupées selon le degré d’appréciation, auquel un score est attribué. En faisant le total des réponses, on obtient un score brut. Par la suite, pour ce questionnaire spécifiquement, le résultat obtenu par le candidat est comparé à la moyenne des réponses observées dans un échantillon de la population. C’est ce que nous appelons un « échantillon normatif ». Il est important que cet échantillon soit le plus représentatif possible de la société à laquelle l’individu est comparé. En positionnant, sur une courbe de distribution normale, le résultat du candidat comparativement à ceux de l’échantillon normatif, nous obtenons un degré d’extraversion. Ce degré peut s’exprimer en centile ou en score T. Si un candidat se trouve au 76e centile, on peut donc affirmer que son degré d’extraversion est plus grand que celui de la moyenne des gens. En fait, 75 % des gens ont obtenu des scores plus faibles à cette échelle du test. Ils se sont décrits comme ayant des comportements moins extravertis que le candidat. Une entreprise recherchant un candidat pour occuper un poste de vendeur ou de représentant aura tout intérêt à prendre en considération son degré d’extraversion. Pourquoi ? Parce que de nombreuses recherches démontrent que le trait « extraversion » est fortement lié à la performance d’un bon vendeur. Il sera donc très utile pour cette entreprise de rechercher des personnes dont le degré d’extraversion est élevé. La notion de cluster Dire d’une personne ayant obtenu un score de 85 % qu’elle est plus extravertie qu’une personne ayant obtenu un score de 75 % est vrai. Cela est factuel. Mais nous devons nuancer cette interprétation, car ces deux personnes appartiennent en fait au même groupe (cluster). Il s’agit de résultats similaires. L’interprétation de la similarité de résultats relève du jugement professionnel, mais certaines règles évidentes s’appliquent. Par exemple, pour un écart de 4 %, soit un candidat ayant obtenu un score de 71 % par rapport à une moyenne de 75 %, l’écart est insignifiant statistiquement. L’interprétation que l’on en fait devrait donc être la même. Un écart de 9 % pourrait, lui, sembler important, et pourtant cet écart est insuffisant pour justifier que les individus n’appartiennent pas au même groupe. Un écart plus significatif de 20 % est, à l’inverse, suffisant pour distinguer deux groupes. Il est toutefois plus utile de départager les résultats en plusieurs grands groupes. Deux méthodes très répandues utilisent soit trois groupes (Faible, Moyen, Élevé), soit cinq (Très Faible, Faible, Moyen, Élevé, Très élevé). Des scores de seuil (CUT-OFF) sont appliqués de manière systématique, selon des règles prédéfinies. Une personne peut donc se retrouver dans le groupe « Élevé », alors qu’avec deux points de plus, elle aurait été classée dans le groupe « Très élevé ». C’est pour cette raison que, souvent, lorsqu’une analyse doit servir à départager plusieurs candidats, on n’évalue pas un seul trait, mais un ensemble de traits. Pour en revenir à l’exemple du bon vendeur, il serait donc important de considérer d’autres traits, en plus de celui de l’extraversion, pour évaluer le potentiel d’une personne avant de rejeter sa candidature pour ce type de poste. Voir l’article sur l’algorithme de personnalité Autre nuance à apporter Les psychologues ont également constaté que, parce que les gens se comportent différemment dans différentes situations, la personnalité ne prédira le comportement que lorsque les comportements sont agrégés ou moyennés dans différentes situations. En d’autres mots, nous ne pourrons peut-être pas utiliser le trait de personnalité d’extraversion pour déterminer si Paul parlera à beaucoup de monde vendredi soir lors d’un événement spécifique, mais nous pouvons l’utiliser pour prédire ce qu’il fera l’année prochaine dans diverses situations. Lorsque de nombreuses mesures du comportement sont combinées, il existe en effet des preuves beaucoup plus claires de la stabilité des traits et des effets des traits sur le comportement (Roberts et Delvecchio, 2000; Srivastava, John, Gosling et Potter, 2003).

En utilisant des tests de personnalité lors de l’embauche ? Une récente étude publiée en mars 2020 par Gao et collab. confirme le lien entre les traits de personnalité et la probabilité qu’un individu ait un accident du travail. De plus, un grand nombre d’études antérieures tracent un lien clair entre le profil de personnalité du travailleur et son risque d’être impliqué dans un accident du travail. Petit rappel au sujet des études antérieures Des études suggèrent que la personnalité des individus pourrait influencer leur comportement en matière de sécurité au travail. Une étude de Toscano et Windau (1993) faisant la synthèse des données sur les accidents survenus aux États-Unis dans le domaine de la construction a révélé qu’un peu plus de la moitié (50 %) des employés représentaient plus de 90 % de tous les accidents de la construction en 1992. Une autre étude (Sing et collab., 2014) menée avec une cohorte de 125 travailleurs de la construction a démontré que le dossier d’accidents de chaque travailleur n’était jamais exactement le même et que certains travailleurs, avec des profils de personnalité différents, étaient associés à des taux élevés d’accidents. Sur leur lieu de travail, certains travailleurs présentent en effet une probabilité plus élevée de subir un accident (Beus et collab., 2015). Ces personnes peuvent se comporter de manière imprudente, car elles accordent une faible importance à la sécurité. Méthodologie de l’étude de Gao et collab. en 2020 Deux cent quatre-vingts travailleurs ont été interrogés pour recueillir des données sur les traits de personnalité et les comportements de sécurité. Un questionnaire sur la personnalité (le Big Five Inventory, John et collab., 1991) a été utilisé, ainsi qu’un questionnaire sur les comportements sécuritaires (The Safety Behaviour Scale). Les données ont été collectées sur une période de 18 mois. Conclusions pratiques Les résultats ont indiqué que, dans l’ensemble des traits de personnalité des Big Five, le trait consciencieux présentait la corrélation la plus forte avec le comportement de sécurité des travailleurs, suivi de l’extraversion, de l’agréabilité et de la stabilité émotionnelle. Ces résultats ont des implications pratiques. Par exemple, certaines tâches, telles que l’utilisation de la machinerie sur un chantier, nécessitent une attention ciblée et des émotions stables, ce qui peut ne pas convenir aux personnes ayant un score élevé de névrosisme. Cela confirme que les travailleurs ayant des habitudes plus consciencieuses courent un risque plus faible de subir un accident. L’échelle d’extraversion indique à quel point une personne est extravertie, optimiste, énergique et à la recherche d'excitation. Cet aspect de la recherche d'excitation lié à l’extraversion peut contribuer aux comportements à risque des gens sur leur lieu de travail, en les amenant à prendre des raccourcis et à ne pas utiliser les équipements de protection individuelle et autres dispositifs de sécurité. Les gestionnaires devraient prendre en considération les traits de la personnalité d’un individu lors de la sélection du personnel et de l’attribution des tâches. Voici le tableau des corrélations entre les traits de personnalité et les comportements sécuritaires au travail : Extraversion -.618** Agréabilité .529** Conscience .778** Névrosisme -.320** EN BREF 1. Les travailleurs fortement extravertis peuvent être plus susceptibles de s’engager dans des comportements dangereux; 2. Les travailleurs très agréables peuvent être moins susceptibles d’adopter des comportements dangereux; 3. Les travailleurs très consciencieux peuvent être moins susceptibles d’adopter des comportements dangereux; 4. Les travailleurs ayant une faible stabilité émotionnelle peuvent être plus susceptibles de s’engager dans des comportements dangereux. Visitez notre site Web afin d’en savoir davantage sur les tests de personnalité liés aux comportements sécuritaires au travail.

Alors que peu de gens auraient pu prédire les conditions rendant nécessaire le passage au télétravail, il est clair que ce dernier restera omniprésent dans la vie de beaucoup. En conséquence, les dirigeants d’entreprises qui n’ont peut-être jamais envisagé de permettre à leurs employés de travailler à domicile doivent désormais faire évoluer leur réflexion sur ce que signifie être productif et sur la manière de mesurer et de gérer la productivité à distance. Voici certaines variables à prendre en considération afin d’évaluer le potentiel et les limites du télétravail. Type d’emploi Le potentiel du télétravail dépend de la combinaison d’activités propres à chaque profession, et de leur contexte physique, spatial et interpersonnel. Une étude menée par McKinsey en 2020 a évalué dans quelle mesure théorique une activité peut être réalisée à distance. Cela dépend de la nécessité que le travailleur soit physiquement présent sur le site pour effectuer une tâche, interagir avec les autres, ou utiliser des machines ou des équipements disponibles à l’emplacement. De nombreuses activités physiques ou manuelles, ainsi que celles qui nécessitent l’utilisation d’équipements fixes, ne peuvent se faire à distance. D’où la conclusion suivante : le télétravail est impossible pour une large catégorie d’emplois. À l’inverse, les activités telles que la collecte et le traitement d’informations, la communication, la comptabilité, le service à la clientèle et les technologies de l’information sont des exemples de travail qui peut être accompli à distance. Pour la plupart des travailleurs dans ces domaines, certaines activités au cours d’une journée type se prêtent au télétravail, tandis que le reste de leurs tâches nécessite une présence physique. Dans la main-d’œuvre américaine, seuls 22 % des employés peuvent travailler à distance pratiquement 100 % du temps, selon les chiffres avancés par l’étude de McKinsey. Présentéisme et productivité Un grand nombre d’études publiées dans les derniers mois démontrent que la productivité au travail n’a pas été affectée par le télétravail. Certaines, dont celle publiée en août 2021 dans le New York Times, démontrent même une augmentation de la productivité des travailleurs qui travaillent à distance. Rôle de la technologie Si un leader est encore novice dans la gestion des travailleurs à distance, il peut être tenté de rechercher des technologies qui surveillent ce que les employés font en ligne pendant leurs heures de travail. Les employeurs au Canada ont légalement le droit de le faire, mais emprunter cette voie peut rapidement conduire à une microgestion malsaine et à une rupture de la confiance des employés. Lorsqu’un employé se sent constamment surveillé, il peut être distrait ou se concentrer sur les mauvaises choses. Cela peut créer une culture toxique où les employés ne se sentent pas en confiance et responsabilisés, et où les gestionnaires perdent du temps à superviser le personnel plutôt que de se concentrer sur les problèmes de l’entreprise. Impacts sur la vie quotidienne au bureau Une enquête menée par McKinsey en mai 2020 auprès des gestionnaires d’espaces de bureau a révélé qu’après la pandémie, ceux-ci s’attendaient à une augmentation de 36 % du temps de travail en dehors de leurs bureaux, ce qui aurait une incidence sur l’occupation des bureaux principaux et des emplacements satellites. Cela signifie que les entreprises auront besoin de moins d’espaces de bureau, et c’est pourquoi plusieurs prévoient déjà de réduire leurs dépenses immobilières. Moody’s Analytics prévoit que le taux de vacance des bureaux aux États-Unis grimpera pour atteindre 19,4 % en 2021, contre 16,8 % à la fin de 2019, et passera à 20,2 % à la fin de 2022. Temps pour se rendre au travail Selon Statistique Canada, faire la navette est une réalité pour de nombreux Canadiens. En 2016, 12,6 millions de Canadiens ont déclaré faire la navette en automobile pour se rendre au travail. La durée moyenne du trajet de ces navetteurs était de 24 minutes par aller-retour, et la distance médiane pour se rendre au travail et en revenir, parmi ceux qui avaient un lieu habituel de travail, était de 8,7 kilomètres. Pour certains navetteurs, cependant, la durée du trajet peut s’avérer particulièrement longue. En 2016, environ 854 000 navetteurs consacraient au moins 60 minutes quotidiennement pour se rendre au travail en automobile. Selon Statistique Canada (avril 2021), un passage permanent au travail à domicile pourrait donner aux travailleurs une heure supplémentaire de temps productif par jour, tout en réduisant d’environ 8,6 mégatonnes (Mt) leurs émissions de carbone par an. La recherche qui examine les effets possibles du télétravail généralisé une fois la pandémie de COVID-19 terminée a en effet révélé que la réduction des trajets entre le domicile et le lieu de travail pourrait entraîner une réduction significative des émissions de gaz à effet de serre – représentant environ 11 % des émissions des ménages liées aux transports. Nous ne pouvons résumer toutes les implications du télétravail dans un aussi court exposé, mais une chose est certaine, c’est que les prochains mois seront un véritable laboratoire afin d’évaluer les bénéfices et les impacts possibles du télétravail dans notre vie quotidienne. Nous aurons donc la chance de revenir sur le sujet !

Bien qu’il trouve son origine dans un mythe, l’héritage de Narcisse perdure toujours aujourd’hui en tant que trouble clinique de la personnalité. Celui-ci est plus courant qu’on le pense, et le phénomène est en pleine croissance. Selon l’American Psychological Association, près de 6 % de la population nord-américaine souffre d’un trouble de la personnalité narcissique (TPN), ce qui signifie que ces individus satisfont à au moins cinq des critères suivants, établis par le DSM-V : Un sens grandiose de l’importance de soi qui les pousse à exagérer leurs capacités et leurs réalisations; Un comportement extrêmement compétitif; Des fantasmes persistants de succès illimité, de puissance, de reconnaissance; Un refus d’être défiés ou remis en question; La croyance qu’ils sont particulièrement doués et spéciaux, et le désir de ne s’associer qu’avec des personnes de statut similaire; Un besoin constant d’attention, d’affirmation et de louange; Un fort sentiment de droit et l’attente d’un traitement spécial de la part des autres; Une tendance à exploiter les autres, à profiter d’eux à des fins personnelles; Une incapacité à faire preuve d’empathie; Une perception d’être enviés tout en enviant d’autres personnes qui semblent plus douées; Une attitude d’arrogance perçue par les autres; La propension à s’attribuer personnellement le travail des autres ou d’une équipe. Les études psychologiques actuelles montrent que le narcissisme est en augmentation depuis 30 ans, en particulier chez les jeunes de 20 à 29 ans. Les psychologues ne peuvent pas identifier la cause du TPN et avouent connaître d’énormes difficultés dans leurs tentatives pour le traiter. Puisqu’ils se considèrent comme spéciaux, exceptionnellement talentueux et supérieurs, les narcissiques ne voient souvent pas de problème à leur manière d’être, et ne sont donc pas susceptibles de rechercher une thérapie. Les narcissiques ont la réputation d’être des maîtres de la manipulation, que cette dernière soit intentionnelle ou non. Ils possèdent certes de nombreuses qualités louables : ils sont généralement intelligents, passionnants, confiants, axés sur les résultats et apparemment compétents. Malheureusement, ces attributs charmeurs laissent rapidement place à la froideur, à la condescendance, à des manipulations plus agressives et à une distance émotionnelle par manque d’empathie et de compréhension. Comportements souvent associés aux personnalités narcissiques Ils s’attribuent le travail des autres. Les patrons narcissiques peuvent souvent s’attribuer le mérite de votre travail acharné. S’ils ne le font pas de manière ouverte, ils sous-entendent alors que votre excellent travail est dû à leur leadership compétent. Quand ils donnent des éloges ou du crédit, cela se fait généralement avec un ordre du jour ou de manière à s’assurer que vous ne les éclipsez pas. Ils n’admettent jamais leur responsabilité. Quand quelque chose ne va pas, ce n’est jamais leur faute. Même si les projets échouent en raison de leurs mauvais jugements ou des délais impraticables qu’ils ont eux-mêmes imposés, les patrons narcissiques trouveront un moyen de vous blâmer, vous et le reste de l’équipe. Les narcissiques de type manifeste vous critiqueront bruyamment, tandis que ceux de type secret refuseront tranquillement de porter le blâme, deviendront passifs-agressifs et vous blâmeront dans votre dos. Ils ne respectent pas les limites. Les narcissiques ne respectent pas l’espace personnel, le temps et les biens des autres. Par exemple, un supérieur immédiat pourra planifier des heures supplémentaires sans rémunération, s’attendra à ce que votre véhicule soit utilisé à des fins de travail, ou vous appellera après les heures de travail en s’attendant à ce que vous répondiez. Un manque de limites peut également être affiché par un supérieur partageant trop sa vie personnelle et se référant à vous comme à un « ami ». Lorsque vous essayez d’établir une limite, cette personne peut faire semblant de la respecter dans un premier temps. Elle peut également réagir en ignorant vos tentatives ou en continuant de traverser la frontière de manière persistante jusqu’à ce que vous souffriez d’épuisement. Ils « oublient » ou nient leurs actions et comportements. Le gaslighting est une tactique utilisée par les narcissiques pour amener les victimes à remettre en question leurs perception de la réalité, leurs santés mentales et même à se méfier de leurs propres souvenirs. Cela peut avoir comme effet de développer une faible estime de vous-même et commencer à douter de votre compétence. Ils ont souvent des sautes d’humeur. Les personnalités narcissiques ont une humeur changeante. Elles peuvent se montrer généreuses et compréhensives, ou alors froides et insensibles. Les individus présentant un TPN sont susceptibles d’avoir fréquemment des sautes d’humeur. Certains des narcissiques de type secret peuvent s’excuser ou trouver des excuses à leurs comportements, que les employés sont généralement prêts à accepter. Cependant, leur imprévisibilité maintient les travailleurs anxieux et sur leurs gardes. Narcissisme et toxicité au travail Lorsqu’une personnalité narcissique devient si toxique que la performance de l’équipe et la culture d’une entreprise sont compromises, il est temps d’intervenir et de résoudre le problème. Pour ce faire, le gestionnaire doit prendre des mesures afin de limiter les dommages. Documentez le comportement de manière cohérente. Lorsque vous traitez avec des employés narcissiques, l’accent doit être mis sur la performance et le comportement. Il est donc essentiel de documenter ce comportement afin de responsabiliser ces individus. « Les narcissiques sont généralement avertis et ont appris à survivre parmi ceux qui ont des compétences sociales relativement avancées que les narcissiques ne possèdent généralement pas », a déclaré Chris Young, directeur du développement de la main-d’œuvre au ministère des Transports du Texas. « En conséquence, les employés narcissiques ont appris qu’ils peuvent passer d’un plan d’amélioration à un plan d’amélioration sans trop attirer l’attention et même comment jouer les unités et les patrons les uns contre les autres pour détourner l’attention de leurs propres performances médiocres. Par conséquent, une documentation appliquée de manière cohérente, une discipline et une politique de performance empêcheront la [manipulation] des politiques de votre organisation. » Gagnez en clarté relativement aux attentes. Les employés ayant des tendances narcissiques repousseront également les limites de ce qu’ils peuvent faire au travail. Il est important d’établir des attentes claires. Un employé narcissique déplacera toujours le but fixé, changera le cours de la conversation et vous laissera vous démener pour rattraper votre retard. Notez les attentes et partagez-les avec d’autres parties prenantes afin d’obtenir du soutien lorsque les limites sont repoussées. Établissez des limites fortes et saines. Pour prévenir les comportements narcissiques, les gestionnaires doivent définir des frontières fermes. Si vous avez été clair quant aux attentes, la prochaine étape consiste à rester ferme sur ces limites. C’est particulièrement important pour ne pas tolérer certains comportements. Les insultes, les excès de colère, la manipulation et la domination de la conversation ne devraient jamais être encouragés ou autorisés. Gagnez du temps en déplaçant l’employé difficile au sein de l’entreprise. Comme tous les autres problèmes de mauvaise performance, la discipline et le licenciement sont des options à considérer dans le cas des employés narcissiques, mais ces mesures requièrent un investissement de temps important. En confiant à l’employé d’autres tâches ou en le déplaçant au sein de l’entreprise, les gestionnaires peuvent gagner du temps et régler rapidement le problème que représente un employé difficile. Bien qu’il trouve son origine dans un mythe, l’héritage de Narcisse perdure toujours aujourd’hui en tant que trouble clinique de la personnalité. Celui-ci est plus courant qu’on le pense, et le phénomène est en pleine croissance. Selon l’American Psychological Association, près de 6 % de la population nord-américaine souffre d’un trouble de la personnalité narcissique (TPN), ce qui signifie que ces individus satisfont à au moins cinq des critères suivants, établis par le DSM-V : Un sens grandiose de l’importance de soi qui les pousse à exagérer leurs capacités et leurs réalisations; Un comportement extrêmement compétitif; Des fantasmes persistants de succès illimité, de puissance, de reconnaissance; Un refus d’être défiés ou remis en question; La croyance qu’ils sont particulièrement doués et spéciaux, et le désir de ne s’associer qu’avec des personnes de statut similaire; Un besoin constant d’attention, d’affirmation et de louange; Un fort sentiment de droit et l’attente d’un traitement spécial de la part des autres; Une tendance à exploiter les autres, à profiter d’eux à des fins personnelles; Une incapacité à faire preuve d’empathie; Une perception d’être enviés tout en enviant d’autres personnes qui semblent plus douées; Une attitude d’arrogance perçue par les autres; La propension à s’attribuer personnellement le travail des autres ou d’une équipe. Les études psychologiques actuelles montrent que le narcissisme est en augmentation depuis 30 ans, en particulier chez les jeunes de 20 à 29 ans. Les psychologues ne peuvent pas identifier la cause du TPN et avouent connaître d’énormes difficultés dans leurs tentatives pour le traiter. Puisqu’ils se considèrent comme spéciaux, exceptionnellement talentueux et supérieurs, les narcissiques ne voient souvent pas de problème à leur manière d’être, et ne sont donc pas susceptibles de rechercher une thérapie. Les narcissiques ont la réputation d’être des maîtres de la manipulation, que cette dernière soit intentionnelle ou non. Ils possèdent certes de nombreuses qualités louables : ils sont généralement intelligents, passionnants, confiants, axés sur les résultats et apparemment compétents. Malheureusement, ces attributs charmeurs laissent rapidement place à la froideur, à la condescendance, à des manipulations plus agressives et à une distance émotionnelle par manque d’empathie et de compréhension. Comportements souvent associés aux personnalités narcissiques Ils s’attribuent le travail des autres. Les patrons narcissiques peuvent souvent s’attribuer le mérite de votre travail acharné. S’ils ne le font pas de manière ouverte, ils sous-entendent alors que votre excellent travail est dû à leur leadership compétent. Quand ils donnent des éloges ou du crédit, cela se fait généralement avec un ordre du jour ou de manière à s’assurer que vous ne les éclipsez pas. Ils n’admettent jamais leur responsabilité. Quand quelque chose ne va pas, ce n’est jamais leur faute. Même si les projets échouent en raison de leurs mauvais jugements ou des délais impraticables qu’ils ont eux-mêmes imposés, les patrons narcissiques trouveront un moyen de vous blâmer, vous et le reste de l’équipe. Les narcissiques de type manifeste vous critiqueront bruyamment, tandis que ceux de type secret refuseront tranquillement de porter le blâme, deviendront passifs-agressifs et vous blâmeront dans votre dos. Ils ne respectent pas les limites. Les narcissiques ne respectent pas l’espace personnel, le temps et les biens des autres. Par exemple, un supérieur immédiat pourra planifier des heures supplémentaires sans rémunération, s’attendra à ce que votre véhicule soit utilisé à des fins de travail, ou vous appellera après les heures de travail en s’attendant à ce que vous répondiez. Un manque de limites peut également être affiché par un supérieur partageant trop sa vie personnelle et se référant à vous comme à un « ami ». Lorsque vous essayez d’établir une limite, cette personne peut faire semblant de la respecter dans un premier temps. Elle peut également réagir en ignorant vos tentatives ou en continuant de traverser la frontière de manière persistante jusqu’à ce que vous souffriez d’épuisement. Ils « oublient » ou nient leurs actions et comportements. Le gaslighting est une tactique utilisée par les narcissiques pour amener les victimes à remettre en question leurs perception de la réalité, leurs santés mentales et même à se méfier de leurs propres souvenirs. Cela peut avoir comme effet de développer une faible estime de vous-même et commencer à douter de votre compétence. Ils ont souvent des sautes d’humeur. Les personnalités narcissiques ont une humeur changeante. Elles peuvent se montrer généreuses et compréhensives, ou alors froides et insensibles. Les individus présentant un TPN sont susceptibles d’avoir fréquemment des sautes d’humeur. Certains des narcissiques de type secret peuvent s’excuser ou trouver des excuses à leurs comportements, que les employés sont généralement prêts à accepter. Cependant, leur imprévisibilité maintient les travailleurs anxieux et sur leurs gardes. Narcissisme et toxicité au travail Lorsqu’une personnalité narcissique devient si toxique que la performance de l’équipe et la culture d’une entreprise sont compromises, il est temps d’intervenir et de résoudre le problème. Pour ce faire, le gestionnaire doit prendre des mesures afin de limiter les dommages. Documentez le comportement de manière cohérente. Lorsque vous traitez avec des employés narcissiques, l’accent doit être mis sur la performance et le comportement. Il est donc essentiel de documenter ce comportement afin de responsabiliser ces individus. « Les narcissiques sont généralement avertis et ont appris à survivre parmi ceux qui ont des compétences sociales relativement avancées que les narcissiques ne possèdent généralement pas », a déclaré Chris Young, directeur du développement de la main-d’œuvre au ministère des Transports du Texas. « En conséquence, les employés narcissiques ont appris qu’ils peuvent passer d’un plan d’amélioration à un plan d’amélioration sans trop attirer l’attention et même comment jouer les unités et les patrons les uns contre les autres pour détourner l’attention de leurs propres performances médiocres. Par conséquent, une documentation appliquée de manière cohérente, une discipline et une politique de performance empêcheront la [manipulation] des politiques de votre organisation. » Gagnez en clarté relativement aux attentes. Les employés ayant des tendances narcissiques repousseront également les limites de ce qu’ils peuvent faire au travail. Il est important d’établir des attentes claires. Un employé narcissique déplacera toujours le but fixé, changera le cours de la conversation et vous laissera vous démener pour rattraper votre retard. Notez les attentes et partagez-les avec d’autres parties prenantes afin d’obtenir du soutien lorsque les limites sont repoussées. Établissez des limites fortes et saines. Pour prévenir les comportements narcissiques, les gestionnaires doivent définir des frontières fermes. Si vous avez été clair quant aux attentes, la prochaine étape consiste à rester ferme sur ces limites. C’est particulièrement important pour ne pas tolérer certains comportements. Les insultes, les excès de colère, la manipulation et la domination de la conversation ne devraient jamais être encouragés ou autorisés. Gagnez du temps en déplaçant l’employé difficile au sein de l’entreprise. Comme tous les autres problèmes de mauvaise performance, la discipline et le licenciement sont des options à considérer dans le cas des employés narcissiques, mais ces mesures requièrent un investissement de temps important. En confiant à l’employé d’autres tâches ou en le déplaçant au sein de l’entreprise, les gestionnaires peuvent gagner du temps et régler rapidement le problème que représente un employé difficile.

La culture est l’ADN de votre organisation. Elle est profondément ancrée dans les valeurs, les comportements et les attitudes de votre personnel. C’est le ciment qui rend votre entreprise unique. Lorsque votre culture s’aligne sur les stratégies et les objectifs commerciaux de votre entreprise, elle accélère votre croissance, accroît l’engagement de vos employés, réduit les risques et renforce votre marque. Dans le cas contraire, vos employés ne se sentiront pas aussi concernés par leur travail et ne seront donc pas aussi productifs. Votre entreprise risque de ne pas atteindre ses objectifs de revenus, de croissance et de rentabilité. La culture d’entreprise et l’engagement des salariés sont deux concepts difficiles à cerner. Ils sont à la fois énigmatiques et concrets : on ne peut pas les voir, mais on peut certainement en ressentir les effets, et on sait quand ils fonctionnent de manière synchrone et quand ils sont complètement déphasés. Ces deux facteurs clés de la réussite organisationnelle sont inextricablement liés, et l’impact de la culture sur l’engagement général est profond. La première prépare le terrain de façon à susciter le second. Or, avec les nombreuses distractions créées par la pandémie et de plus en plus d’options de travail à distance, le besoin d’avoir des employés pleinement engagés est critique. Quelle est votre culture d’entreprise ? Pour améliorer l’engagement de vos équipes, vous devez commencer par examiner votre culture d’entreprise. Celle-ci décrit les comportements, les normes et les valeurs qui définissent la manière dont votre organisation interagit dans l’espace de travail. Elle définit les attentes et crée un langage commun et une compréhension de la façon dont les choses doivent être faites. Lorsque cette culture soutient les facteurs d’engagement, vous créez une combinaison gagnante. Si vous montrez aux gens que vous leur faites confiance, ils vous donnent généralement raison. La confiance, en tant qu’élément de la culture, est un des fondements sur lesquels reposent toutes les relations de travail saines. L’incidence sur l’engagement est que les employés qui se sentent en confiance savent qu’ils peuvent prendre des décisions sans être soumis à une microgestion et qu’ils peuvent commettre des erreurs sans crainte de représailles. Quelles sont les valeurs de vos employés ? Avant d’embaucher un nouvel employé, on devrait s’attarder à comprendre ses valeurs. Qu’est-ce qui le motive ? Son développement personnel, la flexibilité des heures de travail, le prestige associé à son travail, la créativité dans son travail ou la sécurité d’emploi ? Ce ne sont là que quelques exemples de valeurs. L’échelle intégrative des valeurs de travail , conçue pour évaluer les sources de motivation en entreprise, en recense 12. Est-ce que les valeurs de vos employés coïncident avec celles de votre entreprise ? Lorsqu’une adéquation existe réellement, les employés auront un plus grand sentiment d’appartenance et démontreront un plus fort engagement dans les activités de votre entreprise. Cas fictif Pour illustrer notre propos, supposons que vous êtes une entreprise de boissons saines dont les valeurs sont axées sur la santé, le bien-être, la durabilité et un mode de vie écologique. Si la marque de votre entreprise englobe ces valeurs, que votre entreprise elle-même adopte ces valeurs sur son lieu de travail et que vos employés s’alignent également sur celles-ci, cela crée une cohérence dans l’ensemble des opérations, donne un sens à l’objectif partagé et à l’épanouissement recherché par chacun, et crée naturellement un environnement synergique. Cet aspect est devenu de plus en plus important avec l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail. L’époque où un employé s’accrochait à un emploi qu’il détestait ou qui ne lui convenait pas simplement pour des raisons de sécurité et de stabilité est révolue. La sécurité et la stabilité ne sont plus des facteurs d’engagement aussi importants lorsqu’on les compare à la réalisation de soi, à l’atteinte d’un objectif, à la possibilité de s’épanouir et à la recherche d’un sens à donner à son travail ou à sa carrière. Si une entreprise veut rester pertinente, attirer de jeunes talents et rester compétitive, elle doit définir ses valeurs organisationnelles et les respecter. Elle doit également comprendre ce qui anime les candidats qu’elle s’apprête à embaucher. Pour le découvrir, nous vous proposons un nouvel outil : L’Échelle intégrative des valeurs de travail (EIVT).

Conçu par Yann Le Corff, Ph.D., c.o., l'IPLC est un algorithme de la personnalité qui prend en considération les traits de la personnalité liés à la performance à l’emploi. Une revue exhaustive de la littérature a permis d’identifier les échelles pertinentes. Cet algorithme s'appuie sur le concept que de grandes familles d’emplois partagent les mêmes exigences au niveau des traits de personnalité. Il est maintenant possible d’obtenir un rapport fournissant le degré d’adéquation entre les traits de personnalité de l’individu et ceux requis pour l’exercice du travail. Consultez un exemple de rapport: IPLC INT NEO INT Choisissez la profession dans la section candidat de la plateforme et nous déterminerons la famille d’emploi correspondante. Famille d’emploi des gestionnaires et cadres exécutifs La famille d'emplois des gestionnaires et des cadres se compose d'emplois qui ont une autorité administrative ou de gestion sur l'humain, le physique, et les ressources financières d'une organisation. Ces emplois impliquent l'établissement de politiques générales, de planification et de prévision, ainsi que d’allouer et diriger le travail afin de parvenir à une utilisation efficace des ressources à chacun des niveaux de l'organisation. Famille d’emploi des professionnels Elle se compose de professions concernées par les aspects théoriques et appliqués de domaines tels que l'art, la science, l'ingénierie, l'éducation, la médecine, le droit, l'informatique, les relations d'affaires, et d'autres spécialisations techniques. Famille d’emploi des techniciens La famille des techniciens et des spécialistes se compose d'emplois dans lesquels les employés travaillent à résoudre des problèmes pratiques rencontrés dans les domaines de spécialisation (par exemple, l'ingénierie, les machines-métiers, la transformation, etc.). Ces emplois exigent des connaissances et des compétences spécialisées pour effectuer des activités dirigées par un professionnel. Famille d’emploi des opérateurs et artisans Elle se compose de professions qui incluent les artisans (qualifiés), les opérateurs (semi-qualifiés) et les ouvriers (non qualifiés), dont le travail, les connaissances et les compétences sont principalement acquises sur le tas et par de l'expérience en milieu de travail. Peu de connaissances ou de compétences préalable sont nécessaires pour accéder à ces emplois. Famille des emplois de ventes et de service à la clientèle Elle se compose de salariés qui sont responsables des services de vente et/ou de soutien à la vente. Ces employés comptent sur leurs compétences interpersonnelles et leurs techniques de communication pour vendre des produits ou des services qui répondent aux besoins des clients. Ils offrent un service courtois et serviable pour les clients après la vente. Famille des emplois administratifs et cléricaux La famille du travail administratif et de bureau se compose d'emplois dans lesquels les employés doivent planifier, diriger et coordonner les services de soutien, ainsi que préparer et compiler les documents et les comptes, et tenir les dossiers et fichiers d'une organisation. Famille des emplois de services et de soutien La famille des emplois de services et de soutien est constituée d'emplois dans lesquels les employés effectuent de la protection (par exemple, la police, les pompiers, les gardes de sécurité) et des services pour les autres (par exemple, des services alimentaires, des loisirs et amusements, un service professionnel et personnel).

Le compromis est une solution courante pour résoudre les désaccords dans les processus de négociation et de médiation. Bien qu'il puisse aboutir à un accord, le compromis ne résout pas toujours les problèmes qui relèvent de conflits interpersonnels ou organisationnels. En effet, il est souvent une solution médiane à un problème, et non la solution optimale typiquement recherchée par l'une ou l'autre des parties. Le compromis est la résultante d’une négociation. Dans la Grille managériale de Mouton-Blake, il est décrit comme étant un accord gagnant/perdant dans lequel les deux parties obtiennent une partie de ce qu'elles veulent, mais pas tout ce qu'elles veulent. La recherche d’un compromis peut générer une solution fonctionnelle ou matérielle, mais ne pas résoudre les problèmes émotionnels ou comportementaux associés au désaccord. Par conséquent, l'une des parties ou les deux parties impliquées dans le différend peuvent continuer d'éprouver des sentiments négatifs ou d'autres mécontentements qui referont surface si les parties continuent d'avoir des contacts les unes avec les autres. Ce processus est généralement associé à l'achat d'une voiture ou à la vente d'une maison, au règlement d'un divorce ou à la résolution d’un conflit de travail. Lorsqu'un accord est conclu et que les parties se séparent, le compromis peut aider les deux parties à se sentir satisfaites d'avoir trouvé une solution acceptable. Cependant, dans des litiges tels qu'un divorce ou un contrat de travail, puisque les parties reprennent généralement une relation fonctionnelle après la négociation, le compromis peut ne pas offrir une solution véritablement satisfaisante aux problèmes. En conséquence, la colère persistante, le ressentiment ou l'insatisfaction peuvent déclencher des conflits ultérieurs. Convenir d'être en désaccord Il peut être nécessaire de « convenir d'être en désaccord » sur certains points lorsque le différend semble insoluble et que les parties prennent conscience qu'elles ne seront jamais totalement d'accord. Le recours au compromis pour régler un conflit ou un différend exige que les parties concernées soient conscientes que le résultat pourrait être moindre que ce qu'elles avaient initialement espéré. La décision finale pourrait être une décision acceptable, sans être optimale. D’ailleurs, il peut y avoir une réticence ou une résistance à recourir au compromis en tant qu'approche de la résolution d’un conflit lorsque le résultat semble être une perte. Cependant, si l'accent est mis sur ce qui est accompli plutôt que sur ce qui a été cédé, il y a plus de chances que les parties éprouvent un sentiment de satisfaction et d'acceptation. Le compromis est plus efficace lorsqu’une gamme de résultats tangibles sont offerts à l'examen des parties, de sorte que la décision finale est une décision qui reste envisageable pour les deux parties. Il peut être nécessaire de « convenir d'être en désaccord » sur certains points lorsque le différend semble insoluble et que les parties prennent conscience qu'elles ne seront jamais totalement d'accord. Accepter d'être en désaccord est plus souvent nécessaire lorsqu'il y a désaccord sur des valeurs ou des principes que sur des faits ou des méthodes. Lorsque les deux parties sont capables d'écouter et d'essayer de comprendre respectueusement la position de la partie adverse, elles acceptent souvent leurs désaccords. L'acceptation mutuelle des différences augmente la probabilité d'une résolution productive du conflit. Dans quelles situations est-il souhaitable d’utiliser le compromis ou la négociation? Lorsque le bien-être général de l’organisation dépend de la capacité des deux parties à céder sur certaines de leurs demandes.Lorsque les différences entre les parties ont été reconnues et qu'il est nécessaire d'aller de l'avant.Lorsque les objectifs des deux parties ont la même importance.Quand il est irréaliste de satisfaire totalement tout le monde impliqué dans le désaccord.Lorsque la situation nécessite une résolution rapide, même si elle est temporaire.Lorsque les résultats sont modérément importants et ne justifient pas la dépense de temps et d'énergie qui sont nécessaires lors du recours à la collaboration.Quand le maintien des relations est plus important que les effets tangibles du désaccord. Des études montrent que les personnes qui préfèrent recourir à la négociation pour gérer les conflits ont toujours une approche réfléchie. Ces personnes sont plus susceptibles d'être objectives dans leur évaluation des différences et d'utiliser des informations factuelles lors de l’évaluation de leurs options. Elles prennent généralement des décisions pragmatiques basées sur un raisonnement déductif. Lorsqu'elles tentent de gérer un conflit, elles seront plus enclines à accepter ou à suggérer un compromis si cela semble être la chose la plus sensée à faire. L’Inventaire des styles de gestion des conflits (ISGC) aide les individus à résoudre leurs conflits interpersonnels et à mieux concentrer leur énergie sur l’atteinte d’objectifs communs et les résultats de l’entreprise. L’utilisation de ce test permet aux individus de mieux identifier leur méthode ou leur style préféré pour traiter les conflits et d’apprendre des moyens appropriés pour gérer efficacement leurs conflits avec les autres. Pour en connaître davantage sur le ISGC, visitez le site de l’Institut de recherches psychologiques à www.irpcanada.com  ou communiquez avec nous au 514 382-3000 ou à info@irpcanada.com.​ INSCRIVEZ-VOUS GRATUITEMENT SUR IRPTESTING.COM Paul Goldman, CPA-CA, MBA IRP éditeur 514 382-3000 paul@irpcanada.com

L’étape de l’entrevue est souvent considérée comme cruciale dans le processus d’embauche traditionnel. Bien que la possibilité d’évaluer une personne en la rencontrant puisse être précieuse, l’évolution des pratiques en matière de ressources humaines remet en question la validité de ce type de sélection. Le potentiel d’erreur humaine est en effet non négligeable. Nous aimons certes penser que nous avons un « instinct » bien aiguisé, mais nos propres jugements peuvent ne pas être toujours fiables. Cela ne veut pas dire que les recruteurs sont intentionnellement biaisés, mais plutôt que la partialité est un trait caractéristique de l’humain, puisque ce dernier est soumis à l’influence de plusieurs biais. Biais de confirmation Le biais de confirmation se définit comme « la tendance à interpréter de nouvelles preuves comme la confirmation d’une croyance ou de théories existantes ». Il décrit toutes ces situations où les gens créent une hypothèse dans leur esprit et cherchent des moyens de la confirmer. Il s’agit en somme de la tendance innée à rechercher la preuve de croyances que nous possédons déjà. Par exemple, lorsque avant une entrevue un recruteur se fait une opinion à propos d’un candidat sur la base d’une information isolée, comme le nom du collège qu’a fréquenté celui-ci, il succombe au biais de confirmation. Une étude de l’Université de Toledo a révélé que le résultat d’une entrevue pouvait être prédit par des jugements portés dans les 10 premières secondes du dialogue. En d’autres mots, les recruteurs peuvent inconsciemment poser des jugements instantanés sur un candidat et passer le reste de l’entrevue à chercher de nouvelles informations pour confirmer cette impression, plutôt qu’à évaluer objectivement la personne devant eux. Or, les candidats à l’embauche ne devraient pas se présenter à une entrevue avec la crainte d’être perçus comme moins compétents que d’autres en raison d’hypothèses que chercherait à confirmer le recruteur. Les organisations compromettent leurs chances d’embaucher les meilleurs candidats lorsqu’elles ne prennent pas en compte la part de partialité que comporte toute entrevue. Biais de prépondérance Le biais de prépondérance se définit pour sa part comme la tendance à se concentrer sur les caractéristiques les plus facilement reconnaissables d’une personne ou d’un groupe. Par exemple, des études ont démontré que, lorsqu’il n’y a qu’un représentant d’une minorité raciale au sein d’une équipe commerciale, les autres membres de l’équipe se baseront sur la performance de cet individu pour prédire celle de tout autre représentant de ce même groupe racial. Biais de stéréotypes Le biais de stéréotypes consiste quant à lui à attendre qu’un groupe ou une personne ait certaines qualités sans avoir d’informations réelles sur ces individus. Les stéréotypes peuvent être utiles s’ils nous permettent d’identifier rapidement un étranger en tant qu’ami ou ennemi. Mais les gens ont tendance à en abuser. Par exemple, une étude a révélé que des recruteurs étaient plus susceptibles d’embaucher un candidat masculin plutôt qu’une candidate féminine pour accomplir une tâche mathématique, même si on les avait assurés que tous les candidats, peu importe leur sexe, accompliraient bien leur tâche. Biais non verbal Le biais non verbal se produit lorsqu’une évaluation positive ou négative est faite d’un candidat en fonction de son langage corporel, de son apparence personnelle ou de son style vestimentaire. Des exemples de cela incluent la longueur des cheveux, les tatouages, le poids, la façon de parler de quelqu’un, ses manières ou son type d’habillement. Biais d’affinité et de similarité Le biais d’affinité est une préférence pour les candidats auxquels vous vous sentez lié. Peut-être vous rappellent-ils quelqu’un que vous connaissez ou sont-ils allés à la même école que vous. Dans le même ordred’idées, le biais de similarité est une préférence pour les candidats qui partagent avec vous des similitudes relatives à la façon de s’habiller, à la race, au genre, etc. Biais heuristique Le biais heuristique se produit lorsqu’un individu juge l’aptitude au travail de quelqu’un en fonction de facteurs superficiels tels que les tatouages visibles ou des normes personnelles de poids corporel. Il s’agit alors de décisions qui sont prises sur la base de caractéristiques unidimensionnelles et non importantes. Un groupe de chercheurs allemands a souligné des biais alarmants dans les décisions de professionnels des ressources humaines. Leur étude a montré que les participants avaient sous-estimé la capacité des personnes obèses à occuper des postes de supervision, alors que la capacité des personnes de « poids normal » était surestimée. Des biais comme celui-ci non seulement exposent les entreprises à des poursuites judiciaires, mais diminuent aussi le potentiel de croissance de leurs effectifs. Biais d’intuition Lorsqu’un recruteur présente un biais d’intuition, il pose un jugement sur la base de son « sixième sens ». Il choisit alors intuitivement un candidat, et rejette conséquemment tous les autres. Cela se produit surtout lorsque toute l’information sur l’ensemble des candidats n’est pas accessible à un même moment. Biais du préjugé cognitif L’angle mort de la partialité est le biais cognitif. Celui-ci consiste à reconnaître l’influence des biais sur le jugement des autres, tout en ignorant l’influence de ces mêmes biais sur son propre jugement. Ne pas reconnaître ses préjugés cognitifs est toutefois un parti pris en soi. La psychologue de Princeton Emily Pronin (2002) a malheureusement constaté que « les individus voient davantage l’existence et l’exploitation de biais cognitifs et motivants chez les autres que chez eux-mêmes[1] ». Biais et tests psychométriques Il est bien entendu difficile d’éliminer totalement nos biais de perception. Cependant, en prendre conscience est déjà une façon d’atténuer leur influence sur notre prise de décision lors des processus de sélection et de recrutement. Dans ce contexte, l’utilisation de tests psychométriques permet de minimiser les biais perceptuels et de fournir une mesure objective du profil psychologique de l’individu. [1] Pronin, E.; Lin, D. Y.; Ross, L. (2002). « The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others », Personality and Social Psychology Bulletin. 28 (3): p. 369-381. doi:10.1177/0146167202286008

Et comment cette typologie influence-t-elle vos choix dans le processus de recrutement ? Selon plusieurs articles et livres publiés par Lou Adler, tout commence par une idée. C’est ce qui justifie la dénomination du premier des quatre types d’employés, les Penseurs. Les Constructeurs convertissent ces idées en réalité. Les Améliorateurs rendent cette réalité meilleure et les Producteurs font le travail maintes et maintes fois, livrant des produits et des services de qualité aux clients de l'entreprise. Puis le processus recommence avec de nouvelles idées et de nouvelles façons de faire, des améliorations à apporter à des produits, de meilleures façons de produire ou de rendre un service. Il faut savoir que chaque personne est un mélange de chacun des quatre types, où un ou deux types dominent. Chaque poste (ou travail) correspond à un ou deux types.  Lorsque vous sélectionnez des personnes pour de nouveaux rôles, il est important de déterminer quel est le bon mélange. Cela commence par la compréhension des exigences du poste, des forces et des faiblesses des autres membres de l’équipe, de l’objectif principal du service, du groupe ou de l’entreprise. Dans le feu de l’action, il faut combler un poste rapidement, il est alors facile de perdre de vue cette image globale en mettant l’accent sur les compétences et l’expérience, sur la performance et l’ajustement. C’est ainsi que des Constructeurs sont recrutés au lieu des Améliorateurs et que des Penseurs sont embauchés alors que les Producteurs étaient requis. Bien qu’il n’y ait que quatre types d'employés, embaucher le mauvais type est souvent la pire des décisions. Les Penseurs Ces personnes sont les visionnaires, les stratèges, les intellectuels et les créateurs du monde, et chaque grande idée commence par eux. Leur travail couvre de nouveaux produits, de nouvelles idées d’affaires et des façons différentes de faire les choses au quotidien. Demandez aux gestionnaires d’embauche en quoi le travail exige une pensée hors norme ou quels problèmes majeurs doivent être résolus. Comment décrire cette réalité dans une description de la personne recherchée : Par exemple, « Développer une approche entièrement nouvelle pour réduire la consommation d’eau de 50 % » est beaucoup mieux que de dire « Doit avoir 5 à 10 ans d’expérience en ingénierie environnementale, comprenant 3 à 5 ans en gestion des eaux usées avec un talent pour des solutions créatives ». Les Constructeurs Ces gens prennent une idée à partir de zéro et réussissent à la convertir en quelque chose de tangible. Cela pourrait être créer une nouvelle entreprise, concevoir un nouveau produit, conclure une grosse affaire ou développer un nouveau processus. Ils prospèrent dans des situations en évolution rapide, ils prennent des décisions avec des informations incomplètes et ils peuvent créer un certain ordre dans le chaos. Ils se sentent souvent étranglés dans les grandes organisations. Les entrepreneurs, les inventeurs, les cadres exécutifs, les entrepreneurs et les chefs de projets sont des emplois typiques. Demandez au gestionnaire d’embauche quels sont les grands changements, les nouveaux développements, les grands problèmes ou les projets majeurs que la personne devrait résoudre dans son nouveau travail. Comment décrire cette réalité dans une description de la personne recherchée : Un exemple pourrait être « Conduire la mise en œuvre du nouveau système de changement d’approvisionnement SAP sur chaque unité d’affaires, y compris à l'international ». C’est beaucoup mieux que de dire « Doit avoir cinq ans d'expérience en logistique internationale et une solide expertise avec SAP ». Les Améliorateurs Ces personnes mettent à niveau, changent ou améliorent un processus. Les gestionnaires sont généralement tenus de surveiller et d’améliorer continuellement un processus sous leur responsabilité. Ce sont les gens qui prennent un projet existant, un processus ou une équipe, l’organisent et le rendent meilleur. Dans une entreprise en croissance rapide, ils sont chargés de mettre les ailes sur un avion en vol. Dans une entreprise mature, ce sont eux qui mettent en œuvre le changement malgré une forte résistance. Ils sont généralement sous-estimés, mais ont un impact énorme sur le succès à long terme d’une entreprise. La création, la formation et le développement de l’équipe pour mettre en œuvre un processus s’inscrivent dans le rôle de l’Améliorateur. Les Améliorateurs peuvent être des contributeurs individuels ou des gestionnaires d’équipes et de projets. La clé est l’accent mis sur l’amélioration d’un système existant, d’affaires ou de processus. Comment décrire cette réalité dans une description de la personne recherchée : Un objectif de performance pour un Améliorateur pourrait être « Conduire un examen de processus complet du processus pour déterminer ce qu’il faudrait pour améliorer le rendement de bout en bout de 10 % ». Les Producteurs Ces personnes exécutent ou maintiennent un processus répétitif. Cela peut aller de choses simples comme travailler dans un bureau d'assistance ou gérer certains processus transactionnels comme les ventes de base, à plus complexes, comme la vérification des performances d’un grand système, l’écriture de code ou la production des rapports financiers mensuels. Les Producteurs ont généralement besoin d’une formation spécifique afin d’exécuter leur travail ou de compétences spécifiques plus complexes pour être en mesure d’exécuter le processus. Un électricien est un exemple de Producteur. Pour déterminer les objectifs de rendement du Producteur, demandez au gestionnaire d’embauche de définir pourquoi une compétence requise est utilisée au travail et comment sa réussite serait mesurée. Comment décrire cette réalité dans une description de la personne recherchée : Par exemple, vous pourriez écrire: « Votre objectif sera de contacter 15 nouveaux clients par semaine et de convenir de cinq démonstrations sur place ». C’est beaucoup mieux que de dire « La personne doit avoir 3 à 5 ans d’expérience de vente à des acheteurs sophistiqués de vannes de commande électromécanique ». Chacun de ces types fait référence à des échelles comportementales que nous pouvons mesurer par des outils d’inventaire de personnalité ou des test d’intérêts. Obtenir une mesure adéquate de ces profils nous permet de mieux sélectionner des individus pour un poste spécifique.

Les millénariaux recherchent des entreprises qui souhaitent changer le monde et innover. Ils aiment le mentorat, sont ambitieux et souhaitent se valoriser en donnant un sens à leur travail. Soixante-quatre pour cent (64 %) des individus composant ce groupe démographique affirment que « faire de la planète un meilleur endroit où vivre » est leur priorité. Le monde des affaires est présentement préoccupé par les enfants du millénaire, et ce, pour une bonne raison : dans moins de 10 ans, ils vont composer jusqu’à 75 % de la main-d’œuvre. Connus pour être intelligents et avec une grande capacité d’adaptation, il est logique de leur prêter une grande attention et de s’adapter au contexte de cette nouvelle génération. Les deux tiers des enfants du millénaire expriment en effet le désir de quitter leur employeur d’ici 2020. Les entreprises doivent ajuster la façon dont elles nourrissent la fidélité des enfants du millénaire ou elles risquent de perdre un grand pourcentage de leur main-d’œuvre. Une mesure des sources de motivation des millénariaux et la mise en place d’un programme d’engagement au sein de la société peut devenir une prérogative importante dans les prochaines années. Une utilisation de l’Échelle multidimensionnelle de la motivation au travail permet d’accomplir ce travail rapidement selon Jacques Forest, professeur à l’Université du Québec à Montréal. Les millénariaux en 10 caractéristiques 1. Ils ne peuvent pas se souvenir d’un temps avant Internet. 2. Leur enfance a eu lieu pendant une période de prospérité économique de pointe aux États-Unis et au Canada. 3. Ils ne se souviennent pas de la chute du mur de Berlin ou de la guerre froide. 4. Ils n’étaient pas encore adultes quand les évènements du 11 septembre sont survenus. 5. Ils priorisent un “travail utile à la société “ plutôt qu’un salaire élevé. 6. 1 ''Millennial'' sur 3 a déclaré que « la liberté d’avoir accès aux médias sociaux » est une priorité plus élevée que le salaire. 7. 70 % ont l’intention de changer d’emploi lorsque l’économie sera plus prospère. 8. Ils priorisent la valeur et le sens de leur travail plutôt que l’argent. 9. Ils seront prêts à faire des efforts supplémentaires dans leur contexte d’emploi si leur travail a un sens pour eux. 10. Ils sont davantage motivés par des facteurs intrinsèques qu'extrinsèques. Mais qui sont vraiment les millénariaux ? Les répondants au sondage indiquent peu de désir d’être célèbres, d’afficher un profil enviable sur les médias sociaux, ou d’accumuler une grande richesse. En termes généraux, les objectifs personnels des millénariaux sont plus traditionnels. Ils cherchent un bon équilibre travail/vie personnelle, ils veulent posséder leur propre maison, ils désirent un partenaire pour la vie et ils aspirent à la sécurité financière, qui va leur permettre d’économiser assez d’argent pour une retraite confortable. L’ambition d’apporter des contributions positives à la réussite de leurs employeurs et/ou à la société demeure un facteur important pour eux. Les millénariaux constituent un groupe très motivé et assez dynamique. Des études démontrent que croient 75 % d'entre eux croient qu’être à l’aise financièrement est très important. Ils ont des attentes élevées pour eux-mêmes, jumelées avec la confiance nécessaire pour poursuivre leurs objectifs. Un environnement où les attentes et les possibilités d'avancement sont clairement définies peut être très attrayant pour les enfants du millénaire et se traduira probablement par un niveau élevé d’engagement et de performance. Une étude de 2010 de l’Université du Michigan a constaté que les enfants du millénaire valorisent l’estime de soi plus que le sexe, la nourriture ou l’alcool. Cette valorisation de l’estime de soi dans le milieu de travail fait naître un besoin de rétroaction régulière et significative, qui offre aux employeurs l’occasion de tirer parti des récompenses fondées sur le mérite et la communication en temps réel pour engager et motiver leurs employés millénariaux. Les millénariaux diffèrent de leurs parents baby-boomers non seulement parce qu'ils ont un haut niveau de confort avec le travail d’équipe, mais parce qu'ils embrassent l’idée que l’équipe est souvent plus capable que l’individu. Ce point de vue peut aider à former ces employés pour former une équipe de soutien et faciliter la réussite des projets collectifs. Si vous souhaitez capitaliser sur les affinités des millénariaux pour le travail d’équipe, vous devez favoriser les valeurs morales et éthiques, la communauté, et ainsi susciter des performances accrues au sein de votre entreprise. Les millénariaux sont nés dans un monde de technologie qui n’existait pas une décennie auparavant ; par conséquent, ils sont extrêmement avertis sur le plan technologique. Vous ne devez pas avoir peur d’utiliser la technologie pour engager ces employés et, inversement, être ouvert aux idées de pointe et suivre les recommandations des millénariaux pour vous assurer que votre entreprise reste à l’affût des dernières tendances technologiques. Cette génération est connue pour son niveau global d’impatience, ayant grandi habituée à un flux constant et immédiat d’informations. Pour tirer le meilleur parti de vos employés millénariaux, vous devez les tenir occupés et les mettre au défi avec de nouvelles tâches ; laissez-les vous aider à résoudre les problèmes et déterminer la meilleure façon de faire certaines choses. Afin d’engager les millénariaux, le processus de recrutement doit être fluide, dynamique et véritablement interactif. La plupart des « solutions » d’aujourd’hui sont basées sur des formules traditionnelles, demandant aux candidats de remplir des formulaires et de soumettre leur curriculum vit (CV). Les millénariaux souhaitent obtenir une interaction significative pertinente en temps réel, réalisée à partir d’un téléphone intelligent, d’une tablette ou d’un ordinateur portatif. La transparence et la communication en temps opportun sont essentielles non seulement pour gagner la confiance des candidats de cette génération, mais elles sont également vraies pour tous les candidats. Les chercheurs d’emploi ont longtemps été déçus par le processus des Job Board traditionnels, comme le fait de ne pas recevoir de réponse à la suite de la soumission de leur candidature, ou par la lourdeur du processus ou le manque d’innovation. Ce qu'ils recherchent est une rétroaction continue.

Les tests en ligne non supervisés utilisés dans le cadre d’un processus de recrutement apportent un avantage compétitif aux entreprises. Cette méthode d’évaluation : est plus rapide coûte moins cher permet de gérer une plus grande quantité de candidats peut être facilement incluse dans le processus de sélection. La vraie question n’est pourtant pas de savoir si l’utilisation de tests en ligne non supervisés est avantageuse pour les entreprises, mais plutôt de savoir comment gérer les enjeux de cette pratique.Plusieurs chercheurs ont tenté de paver la voie à un consensus sur le recours aux tests en ligne sans supervision (UIT). Comment doit-on les utiliser, et quels sont les risques et enjeux qui y sont associés ? Les recherches présentées ci-dessous se sont penchées sur les effets de cette pratique dans un contexte où l’enjeu est important, comme en situation de recrutement. Filip Lievens et Eugene Burke, 2011 Au terme d’une étude menée par ces chercheurs, l’analyse des scores a démontré que les tests non supervisés présentaient des résultats plus faibles en moyenne (pour des groupes homogènes) que ceux aux tests supervisés. Pour la plupart des catégories de candidats évalués en groupe, les résultats aux examens surveillés étaient en effet plus élevés que ceux aux examens non surveillés. Sur le plan individuel, le nombre de candidats marqués par des scores aberrants variait de 0,3 à 2,2 %. Cette conclusion corrobore des résultats obtenus antérieurement par Nye et al. en 2008. Arthur et al., 2009 Les résultats de la recherche de Arthur et al. en 2009 permettent de conclure que, lorsqu’on utilise des tests en ligne en contexte de sélection et de recrutement, les résultats ne diffèrent pas, que ces tests soient supervisés ou non. Ils démontrent également que l’utilisation d’un speed test (test d’habiletés cognitives minuté par le serveur) peut être une solution de remplacement lorsque le test d’habiletés cognitives ne peut pas être supervisé. Pour ce qui est des tests de personnalité, il n’y a pas d’impact lorsque le test n’est pas surveillé. Arthur et al., 2010 La recherche de 2010 menée par Arthur et al. a conclu que, dans un contexte où l’enjeu est grand, les différences de résultats entre les tests supervisés et non supervisés sont attribuables au facteur de test et re-test, et non au fait que le test est surveillé ou non. La recherche a été faite avec des tests d’habiletés cognitives dits speed tests. Burke, 2008 Il n’existe pas de recherche empirique qui appuie l’idée que les résultats aux tests d’habiletés cognitives non supervisés en contexte de sélection seraient faussés par la tricherie. Cependant, il est possible de croire qu’il existe un risque de tricherie de la part des candidats en se basant sur la recherche de Burke (2008), faite en contexte scolaire. En effet, ce chercheur a conclu que la moitié des étudiants avaient admis avoir triché au moins une fois durant leur parcours universitaire. Si l’on extrapole à partir de ces résultats, on pourrait croire qu’un environnement non supervisé pendant une évaluation d’embauche procurerait un environnement permissif inclinant à la tricherie.Une façon d’atténuer le risque de tricherie serait d’utiliser des speed tests pour évaluer les habiletés cognitives.Des substituts à la surveillance par des humains sont aussi possibles pour limiter les effets des tests en ligne sans supervision. Des caméras vidéo filmant les candidats lorsqu’ils passent le test, ou encore des analyses de schéma de réponse, sont préconisés. Une vidéo du candidat qui fait le test permet de répondre à un des enjeux des tests en ligne non supervisés, soit s’assurer de l’identité du candidat. Certains psychologues sont d’avis qu’une déclaration de bonne foi de la part du candidat ou une menace de re-test pourraient être suffisantes pour prévenir la tricherie. D’autres psychologues s’appuient sur des vérifications de mesure statistique afin de détecter la possibilité d’une fraude.Finalement, certains sont prêts à accepter les tests en ligne sans supervision même en l’absence de précaution supplémentaire, puisque les avantages dépassent le risque de tricherie. Nancy T. Tippins, 2009 Les experts consultés dans le cadre de cette recherche sont d’accord pour dire que, dans le contexte d’une évaluation dont l’enjeu est important, un test d’habiletés en ligne sans supervision n’est pas suffisant pour prendre une décision. Malgré les coûts supplémentaires que cela représente, d’autres mesures d’évaluation doivent être mises en place.Les tests de personnalité, par contre, ne font pas l’objet d’une telle conclusion. Ils ne nécessitent donc pas de procédure supplémentaire et peuvent être administrés en ligne sans supervision. ConclusionLes tests de motivation, de personnalité et d’intérêts peuvent tous être administrés à distance sans supervision, et il n’y aura aucun effet sur les résultats. Il existe bien sûr un risque rattaché à la fraude, mais les bénéfices excèdent les inconvénients et les risques d’une erreur de sélection. La très grande majorité des candidats répondront conformément aux directives. Il est toutefois possible d’atténuer le risque de tricherie liés aux tests d’habiletés en ligne sans supervision. L’utilisation de speed tests, l’analyse statistique des résultats, la surveillance par caméra vidéo ou encore la signature d’une déclaration de bonne foi par les candidats sont tous des moyens qui diminuent un tel risque. Il est également important de noter que les recherches tendent à conclure que les résultats ne sont pas influencés par le facteur de supervision, même en contexte d’évaluation des habiletés.

Le travail en équipe est souvent une source d’inconfort en milieu de travail. Chaque employé ayant son style et sa façon d’interagir avec les autres, cela influence le travail d’équipe et le déroulement des réunions. Lorsque nous nous intéressons à la personnalité d’un individu, l’interaction entre le trait Consciencieux et le trait Agréabilité nous renseigne sur la façon dont cette personne collaborera avec autrui, par exemple dans une équipe de travail ou pendant une réunion. Rappelons que des scores moyens obtenus à un test de personnalité nous indiquent toujours que l’employé se comportera de la manière attendue socialement, c’est-à-dire qu’il sera équilibré dans ses comportements. Rappelons également que la lecture d’un profil de personnalité fait toujours ressortir les traits forts et faibles d’une personne. Plus les écarts dans le profil de la personnalité d’un individu sont grands, plus son appartenance à un groupe type sera significative dans ses comportements quotidiens. Ces écarts, analysés par des algorithmes de personnalité, permettent de décrire le comportement de quatre types d’employés lorsqu’ils travaillent en équipe. L’employé dévoué Se dévoue au bien du groupe par son engagement. Prête main-forte aux membres qui en ont besoin et accepte de se charger de tâches ingrates ou ardues. Est à risque de faire plus que sa part du travail sans en recevoir le crédit. Donne plus que tous les autres membres de l’équipe. L’employé bien intentionné Affiche généralement de bonnes intentions et un souci du bien-être des autres et de la bonne entente entre les collaborateurs. Peut avoir de la difficulté à assumer sa part de responsabilité dans le travail à faire et à donner une suite concrète à ses bonnes intentions. L’employé centré sur la tâche Se concentre sur la tâche et les objectifs. Les collaborations sont pour lui un moyen de faire avancer le projet. Considère que c’est à chacun de tirer ce qu’il veut du travail en équipe. Est plus à l’aise dans les contextes de compétition que de collaboration. L’employé désengagé S’engage peu dans l’atteinte des objectifs et se soucie peu des impacts que peut avoir son manque d’effort et de fiabilité sur ses collaborateurs. Peut être porté à collaborer afin de tirer profit du travail des autres. Sera parfois perçu comme un « profiteur » ou un « tire-au-flanc ».

Aux États-Unis, la fréquence des discriminations selon l’origine ethnique (ou couleur de peau) en contexte professionnel n’a pas diminué depuis 1989, comme le souligne l’étude de Quillian publiée en 2017. Les candidats afro-américains (Noirs) ont toujours environ 25 % moins de chances de recevoir une réponse positive après l’envoi de leur CV que les candidats caucasiens (Blancs). Deux autres études confirment cette réalité dans le contexte européen. Par exemple, sur le territoire français, la perte de perspectives d’emploi est du même ordre (23 %) dans les grandes entreprises et n’a pas changé depuis plus de 15 ans (Halde, 2008; Dares, 2016). Conscients de cette problématique, les recruteurs ont introduit certains changements dans leur pratique professionnelle afin de minimiser cet impact. Bénéficiant des avancées technologiques des deux dernières décennies, un grand nombre de recruteurs ont saisi l’occasion de faire évoluer leur processus de recrutement. Plusieurs efforts sont maintenant déployés afin de contrecarrer les stéréotypes qui peuvent venir fausser les résultats d’un processus de sélection. Une des solutions consiste à faire disparaître le jugement professionnel (qui pourrait s’avérer subjectif) dans les étapes préliminaires de tri des candidats et de rendre le processus de sélection plus « mécanique ». Les candidatures sont ainsi retenues plus objectivement grâce à l’utilisation de tests psychométriques, du tri automatique ou de différents algorithmes, qui réduisent au maximum l’intervention des recruteurs (entretiens, choix subjectif basé sur l’expérience, etc.). Plusieurs études confirment l’importance de ces nouvelles pratiques dans le monde du recrutement : – Examen pour la sélection à l’entrée des universités dans plusieurs méta-analyses (Kuncel, 2013; Kreiter, 2018) ; – Processus de sélection en entreprise (Li, 2018). Malgré cela, certains recruteurs préfèrent encore la méthode plus « vieille école » de se faire une tête sur une candidature en parcourant son CV. Amadieu et Roy (2018) soulignent que « [s]i les recruteurs doivent théoriquement se concentrer sur les caractéristiques de productivité détaillées dans les candidatures, un nombre appréciable de publications démontrent qu’ils se forgent des impressions qui dépassent largement les compétences rapportées dans les CV ». Leurs recherches concluent que ces recruteurs analysent les qualités personnelles des candidats à travers des stéréotypes qui induisent des choix arbitraires et des comportements discriminatoires. Or, les stéréotypes sont une des explications du niveau important de discrimination observé à l’embauche. Une solution partielle et imparfaite Bien sûr, les outils technologiques et les tests psychométriques sont eux aussi imparfaits et limités. Cependant, s’ils sont utilisés adéquatement en appui au recruteur, ils permettent d’objectiver les décisions et de soutenir le jugement professionnel en fournissant des données qui diminuent la part de subjectivité. On pourra voir dans la prochaine décennie si ces outils sauront minimiser l’impact des stéréotypes dans le processus de sélection et, ultimement, la discrimination lors de l’embauche. À suivre...