Toutes les entreprises désirent avoir des employés motivés afin d’augmenter les performances individuelles et collectives. Mais la question cruciale n’est pas de savoir si les employés sont motivés ou pas, mais bien de savoir par QUOI les employés sont motivés. Lorsque les entreprises expriment le besoin de mesurer les différentes qualités de motivation de leurs employés, ou lorsqu’un individu désire faire un bilan de ce qui l’anime au quotidien, le peu d’outils disponibles ou leurs faibles bases conceptuelles sont des obstacles majeurs. Pour répondre au besoin de la communauté RH d’avoir un questionnaire diagnostique des motivations au travail scientifiquement solide et fiable, Marylène Gagné de l’University of Western Australia, Jacques Forest de l’ESG UQAM et 18 autres collaborateurs ont mis au point un questionnaire, validé en sept langues dans neuf pays sur quatre continents (voir le communiqué de presse de la publication) et maintenant disponible en 15 langues (français, anglais, espagnol, portugais, allemand, norvégien, néerlandais, grec, italien, suédois, polonais, arabe, indonésien, chinois et vietnamien). Pour en savoir plus, nous avons posé quelques questions au professeur titulaire Jacques Forest, de l’ESG UQAM, qui a contribué à développer cet outil qui se base sur 40 ans de recherche sur la théorie de l’autodétermination. Quel est le nom du questionnaire et à quelle adresse électronique est-il disponible ? Le questionnaire se nomme « Multidimensional Work Motivation Scale (MWMS) » en anglais et « Échelle multidimensionnelle des motivations au travail » en français. Ce questionnaire, auquel il ne prend que 5 minutes pour répondre, avec seulement 19 questions, est destiné aux personnes de 15 ans et plus et peut être utilisé à titre individuel (ex. : bilan de carrière, sélection du personnel, etc.) ou collectif (ex. : diagnostic organisationnel, sondage sur le climat de travail, etc.). Il est disponible à l’adresse suivante : http://www.irptalent.com/FR/page18/page9/. En quoi consiste le questionnaire et que mesure-t-il ? Le questionnaire est composé de 19 questions qui mesurent les différents types de motivation au travail identifiés par la théorie de l’autodétermination. Cette solide théorie est testée et éprouvée depuis 40 ans et nous apprend qu’il y a quatre grands types de motivation, qui varient en termes de qualité ou d’autodétermination selon le terme scientifique : intrinsèque (caractérisée par le plaisir, l’absorption intense et le bien‑être), identifiée (caractérisée par l’importance et la valorisation consciente de la tâche, qui donne du sens et de la signification), introjectée (caractérisée par la protection et la valorisation de l’ego et de l’estime de soi) et extrinsèque (caractérisée par la recherche de récompenses et l’évitement de punitions). En plus de ces quatre types de motivation, le questionnaire mesure également l’absence d’énergie ou de motivation, qui s’appelle a- motivation ou démotivation. À qui s’adresse ce questionnaire ? À toute personne ou entreprise qui désire se classer et se comparer quant à la présence relative des différents types de motivation dans son profil personnel ou celui de ses employés. Le rapport automatisé permet de situer, en un seul coup d’œil, le profil motivationnel de l’individu et de le comparer à celui d’un échantillon normatif composé de plus de 3 400 personnes (et qui continue à grandir au fur et à mesure des passations). Ce rapport est en constante évolution. Quels sont les bénéfices reliés à l’utilisation de la plateforme ? Une « photo instantanée » de la présence des différents types de motivation, en peu de temps et à coût modique, ce qui permet ensuite d'élaborer des plans d’action ciblés et efficaces. D’où émane le besoin ? En ressources humaines et en psychologie organisationnelle, le nombre d’outils disponibles pour mesurer les types de motivation et surtout leurs qualités inégales (certains outils mesurent uniquement l’intensité plutôt que la qualité de la motivation, ce qui a peu de validité prédictive) nous a poussés à fournir aux communautés scientifiques et pratiques ce questionnaire à la fois scientifiquement solide et facile d’usage. Comment peut-on accéder à la plateforme et quel en est le coût ? L’éditeur du test est l’IRP et l’adresse du questionnaire est la suivante : http://www.irptalent.com/FR/page18/page9/. Le coût est seulement de 25 $ CA par rapport automatisé. Y a-t-il d'autres éléments que vous aimeriez aborder ? Les applications de la théorie de l’autodétermination sont impressionnantes: nous l’avons utilisée dans des enquêtes avec le Gouvernement du Nouveau-Brunswick ou la Défense nationale pour ne citer que ces deux exemples, et nous sommes fiers de pouvoir faire bénéficier la communauté RH des avancées récentes sur les motivations au travail et le fonctionnement optimal. J’invite les personnes désireuses d'en savoir plus à me contacter directement à l'adresse suivante: forest.jacques@uqam.ca. Source de l’article : http://facteurh.com/092016/jacques Magazine Facteurh

Nous savons que les enfants ayant reçu un diagnostic de trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) courent le risque d’avoir un rendement scolaire plus faible que leurs pairs sans TDAH. Cependant, nous avons une compréhension limitée des mécanismes qui sous-tendent cette association. Une étude publiée en 2017 par Colomer et ses collaborateurs examine le lien entre fonctions exécutives, TDAH et réussite scolaire. Elle conclut que les symptômes du TDAH et les problématiques associées aux fonctions exécutives peuvent influer négativement sur les comportements d’apprentissage, y compris la motivation, l’attitude envers l’apprentissage et la persévérance, qui sont tous des aspects clés du processus d’apprentissage. « The Impact of Inattention, Hyperactivity/Impulsivity Symptoms, and Executive Functions on Learning Behaviors of Children with ADHD », Carla Colomer, Carmen Berenguer, Belén Roselló, Inmaculada Baixauli, and Ana Miranda,  Frontiers in Psychology, 2017, 8: 540. lien vers l’étude > Conclusion importante : des déficits neuropsychologiques liés à la réussite scolaire Les régressions menées avec le groupe d’enfants atteints du TDAH ont indiqué que l’indice de métacognition était un prédicteur individuel important des échelles de Compétence / Motivation (β = -0.66, t = -3.76, p = 0.001) et Attitude face à l’apprentissage. L’indice de régulation comportementale était un prédicteur individuel (β = -0.42, t = -2.30, p = 0.029) de l’indice de flexibilité, avec 44 % de la variance expliquée par toutes les variables prédictives. Participants et procédure L’étude a porté sur soixante-douze enfants, tous âgés de 7 à 11 ans, parmi lesquels 35 avaient reçu un diagnostic clinique de TDAH et 37, de TD. Les enfants atteints du TDAH avaient reçu un diagnostic clinique précoce des services de santé mentale. Ce diagnostic a été confirmé avant leur participation à l’étude : sur la base des informations fournies par leurs parents et leurs enseignants, les participants répondaient tous aux critères stricts de diagnostic du TDAH établis par la cinquième édition du Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux (DSM- 5, American Psychiatric Association, 2013). Plus précisément, 77,14 % des participants montraient une présentation combinée du TDAH et 22,86 %, une présentation inattentive du TDAH. En outre, 71,4 % des enfants dans l’échantillon de TDAH recevaient un médicament psychostimulant. Mesures Fonctions exécutives La version du BRIEF destinée à l’enseignant a été utilisée dans cette étude pour évaluer les fonctions exécutives des enfants en observant leur comportement dans le contexte scolaire. Difficultés d’apprentissage Les difficultés d’apprentissage ont été mesurées grâce à l’Échelle des comportements d’apprentissage (McDermott et al., 2001), un questionnaire destiné aux enseignants et conçu pour évaluer chez les élèves les comportements liés à un apprentissage efficace. Limites de l’étude L’étude comporte un certain nombre de limites qui doivent être soulignées. Tout d’abord, la petite taille de l’échantillon peut avoir limité la représentativité des analyses en cachant certains effets possibles qui aurait pu se révéler évidents avec un échantillon plus vaste et des analyses statistiques plus complexes. Par ailleurs, la plupart des participants atteints du TDAH étaient de sexe masculin. Des études avec un plus grand nombre de participantes devront donc être menées. De plus, les fonctions exécutives ont été définies de façon générale. À l’avenir, une approche plus spécifique recourant à des tâches liées à des constructions uniques, telles que l’inhibition et la mémoire de travail, devrait être privilégiée. Enfin, il peut y avoir eu un certain chevauchement de l’évaluation des fonctions exécutives et de l’évaluation des symptômes liés au TDAH et des comportements d’apprentissage. Des outils comme le BRIEF permettent de dépister en contexte scolaire les problèmes liés au fonctionnement exécutif de l’enfant.  En savoir plus sur le BRIEF. Pour toute question concernant les outils d’évaluation neuropsychologique tels que le BRIEF, communiquez avec l’Institut de recherches psychologiques au 514 382-3000 ou à info@irpcanada.com.​ Pour utiliser le BRIEF, inscrivez-vous sur irptesting. Paul Goldman, CPA-CA, MBA IRP éditeur 514 382-3000 paul@irpcanada.com

Quel est le coût réel du remplacement d’un employé pour une entreprise ? Le Center for American Progress a compilé les 11 plus importantes recherches menées sur le sujet et en a tiré des conclusions sur les vrais coûts liés au roulement des employés. Coût de remplacement Le coût de remplacement d’un employé équivaut environ au cinquième du salaire de celui-ci. On remarque cependant de légères variations selon la catégorie d’emplois, puisque le salaire annuel moyen n’y est pas forcément le même. Le tableau ci-dessous présente pour chaque tranche de salaire annuel le coût de remplacement en pourcentage et en dollars : Ce tableau ne prend toutefois pas en compte les administrateurs haut placés. Le coût de remplacement de ces derniers est en effet disproportionné, car il peut équivaloir jusqu’à 200 % de leur salaire en raison de la prime de départ que la plupart touchent. De façon générale, le coût de remplacement est justifié par plusieurs facteurs : le coût engendré par la perte de productivité liée au départ de l’employé; le coût directement lié au départ (entrevue de départ et rémunération de départ dans certains cas); le coût généré par la surcharge de travail assumée par les autres employés; le coût de recherche et d’embauche d’un nouvel employé (coût d’affichage, de recrutement externe parfois, prime d’embauche, etc.); le coût de formation du nouvel employé; le coût associé au manque de productivité du nouvel employé pendant sa période d’apprentissage. Taux de roulement Un employé sur cinq quitte son emploi volontairement, et un employé sur six est mis à la porte. Lorsqu’on met ces statistiques en relation avec les coûts liés au remplacement, on en conclut que ce sont des sommes importantes que les entreprises doivent débourser. Comment diminuer ces coûts pour votre entreprise Utiliser la psychométrie vous aidera à diminuer le risque d’embaucher le mauvais candidat. En combinant des tests d’habiletés cognitives, qui vous indiqueront le potentiel de performance d’un individu, avec des tests de personnalité et de motivation au travail, vous serez en mesure d’identifier le bon candidat pour votre organisation. Il est néanmoins primordial de garder en tête que non seulement le candidat doit être le bon choix pour vous, mais que vous devez également être le bon choix pour le candidat si vous désirez embaucher quelqu’un qui va rester.

Dans une récente étude publiée par Grzadzinski et ses collaborateurs en 2016, les auteurs mettent en évidence les défis auxquels sont confrontés les cliniciens et les chercheurs lorsqu’ils doivent distinguer le TSA des autres troubles chez des enfants d’âge scolaire. Grzadzinski et collab., « Parent-Reported and Clinician-Observed Autism Spectrum Disorder (ASD) Symptoms in Children with Attention Deficit/Hyperactivity Disorder (ADHD): Implications for Practice under DSM-5 (Les symptômes du trouble du spectre de l’autisme (TSA) signalés par les parents et observés chez les patients atteints d’un déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) : implications pour la pratique selon le DSM-5) », dans Molecular Autism: Brain, Cognition and Behavior, 2016. Contexte Le trouble du spectre de l’autisme (TSA) et le trouble déficitaire de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) sont deux des troubles neuro-développementaux de l’enfance les plus couramment diagnostiqués. Comme décrit dans la cinquième édition du Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux (DSM-5), les symptômes de base d’un diagnostic de TSA et ceux d’un diagnostic de TDAH ne se chevauchent pas, bien que la recherche suggère que 30 à 75 % des enfants ayant reçu un diagnostic de TSA ont des symptômes de TDAH et que 20 à 60 % des enfants atteints du TDAH ont des difficultés sociales similaires à ceux atteints du TSA. Au cours des dernières années, il y a eu un intérêt croissant pour le chevauchement des symptômes du TSA et du TDAH. Une approche pour mieux comprendre la convergence de ces deux troubles est l’exploration des symptômes du TSA chez les personnes atteintes d’un diagnostic de TDAH. La recherche à ce jour a révélé que le dysfonctionnement social se produit régulièrement chez les enfants atteints de TDAH et que ces déficits sociaux peuvent être semblables à ceux observés dans le TSA. Cependant, une des limites de la recherche explorant les symptômes du TSA chez les personnes atteintes du TDAH est que la majorité des études se sont appuyées sur des questionnaires parentaux évaluant des symptômes du TSA et/ou sur des mesures de psychopathologie générale qui ne sont pas spécifiques au TSA. Aucune de ces études n’a utilisé de mesures directes d’observation de l’enfant, telles que le Programme d’observation diagnostique de l’autisme (ADOS), ou une entrevue parentale spécifique au TSA, telle que l’entrevue diagnostique autistique révisée (ADI-R), pour caractériser les symptômes du TSA chez les enfants atteints du TDAH. Or, l’ADOS et l’ADI-R sont deux des mesures bien validées conçues spécifiquement pour évaluer les symptômes du TSA parmi les plus largement utilisées. Les enfants souffrant d’un trouble déficitaire de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) présentent souvent des difficultés sociales, mais la mesure selon laquelle celles-ci chevauchent clairement les symptômes du trouble du spectre autistique (TSA) n’est pas bien comprise. Méthodes Les données de l’étude de 2016 ont été extraites d’une base de données existant sur des enfants dont les parents ont fourni un consentement écrit et éclairé pour que l’information clinique concernant leur enfant soit incluse dans une base de données de recherche. Cette dernière a été approuvée par les conseils d’examen institutionnel (IRB) de trois cliniques spécialisées en TSA : la Clinique des troubles du développement de l’Université de Chicago (UCDDC, 45 % de l’échantillon), le Centre des troubles de l’autisme et de la communication de l’Université du Michigan (UMACC, 47 % de l’échantillon) et le Centre pour l’autisme et le cerveau en développement (CADB) du département de psychiatrie Weill Cornell Medicine de l’Hôpital presbytérien de New York (8 % de l’échantillon). Les enfants n’étaient éligibles pour l’étude que s’ils avaient été vus pour une évaluation diagnostique clinique du TSA (c.-à-d. s’ils n’étaient pas considérés comme faisant partie d’une étude de recherche spécifique) et s’ils avaient reçu un diagnostic clinique de meilleure estimation globale (BEC) du TSA ou un diagnostic de TDAH après une évaluation globale. Résultats De l’échantillon de TDAH, 21 % ont respecté les seuils du TSA sur l’ADOS et 30 % ont respecté les coupures TSA dans tous les domaines de l’ADI-R. Quatre objets ADOS de la communication sociale (Qualité des accès sociaux, Contact visuel inhabituel, Expressions faciales dirigées vers l’examinateur et Quantité de communication sociale réciproque) ont permis de différencier adéquatement les groupes, alors qu’aucun élément de l’ADI-R n’a satisfait aux critères de discrimination adéquate. Limites de l’étude L’échantillon relativement petit d’enfants atteints du TDAH représente un sous-ensemble particulier d’enfants atteints du TDAH : les enfants dont les parents avaient suffisamment d’inquiétudes concernant le TSA pour les amener à une clinique spécialisée en TSA afin de déterminer si un diagnostic de TSA était justifié. En tant que tels, ces enfants ne sont pas représentatifs de tous les enfants atteints du TDAH. En outre, le groupe d’enfants atteints du TSA a été délibérément choisi dans un échantillon beaucoup plus vaste pour être équivalent au groupe de TDAH en ce qui concerne le niveau de langue, l’âge et le QI, et n’est donc pas représentatif de l’ensemble de la population souffrant du TSA. Les travaux futurs devraient étendre ces résultats à des échantillons qui incluent des personnes ayant des difficultés de langage et des capacités intellectuelles plus faibles. D’autre part, cet échantillon comprenait relativement peu d’enfants de sexe féminin. Bien que cela soit conforme à l’écart de genre observé dans les échantillons TSA, les résultats de cette étude peuvent ne pas être caractéristiques des sujets de sexe féminin atteints du TSA et/ou du TDAH. Les études futures devraient explorer la présentation de symptômes propres aux enfants de sexe féminin atteints du TSA et/ou du TDAH. Enfin, les auteurs n’ont pas pu exclure le TDAH dans leur échantillon d’enfants atteints du TSA, bien que les enfants ayant reçu des diagnostics de comorbidité formels de TDAH aient été exclus. ADOS ET ADIR Pour toutes questions concernant les outils d’évaluation ADOS et ADIR, contactez-nous à l’Institut de recherches psychologiques au 514 382-3000 ou à info@irpcanada.com.​

« Dans vingt ans, vous serez plus déçu par les choses que vous n’avez pas faites que par celles que vous avez faites. Lâcher les amarres. Naviguez loin du port. Attrapez les alizés dans vos voiles. Explorez. Rêvez. Découvrez. » Mark Twain Quelles sont les véritables raisons pour lesquelles les gens deviennent entrepreneurs ? 1) Leur créativité est limitée dans leur milieu de travail. Certaines cultures d’entreprise ne permettent pas aux individus d’exploiter leur potentiel créatif, ce qui peut être frustrant. La créativité ne peut en effet simplement être étouffée par les limitations de la vie en entreprise. L’entrepreneuriat permet aux créatifs de donner libre cours à cette dimension de leur personnalité. 2) Ils veulent poursuivre une passion. Vous êtes peut-être une personne créative qui travaille dans un domaine « non créatif ». Par exemple, derrière un comptable peut se cacher un véritable artiste, ou encore un écrivain. En devenant entrepreneur, vous pourrez laisser s’épanouir votre véritable nature sur une base indépendante. Si vous préférez, vous pourrez poursuivre votre passion à temps partiel jusqu’à ce que vous soyez en mesure de générer, à partir de cette activité, un revenu à temps plein. 3) Ils souhaitent une plus grande liberté d’action. Lorsque vous travaillez de 9 à 5, vous êtes à la merci de votre patron et de l’entreprise pour laquelle vous travaillez. Ces derniers ont un jour décidé de vous embaucher, mais ils pourraient bientôt vous licencier. Ils décident également de la façon dont vous passez les huit heures les plus actives de votre journée. Or, ce qui se passe pendant ces huit heures vous affecte au-delà de cette période. Même si en échange vous recevez un chèque de paie, vous avez peu de contrôle sur cet aspect de votre vie. En cette époque où l’économie est incertaine, le modèle conventionnel selon lequel on travaillait toute sa vie dans une entreprise et recevait une pension au moment de prendre sa retraite est mort et enterré. De nos jours, l’entrepreneuriat se conçoit comme un nouveau régime de retraite. Votre revenu est trop important pour qu’il dépende de quelqu’un d’autre. Être entrepreneur est un travail difficile, mais cela vous donne la capacité de façonner votre vie comme vous l’entendez. 4) Ils sont passionnés par l’apprentissage. Beaucoup de gens pensent qu’à leur âge, étant donné leur statut ou certaines de leurs réalisations, il n’est plus besoin d’apprendre. L’éducation est pourtant un processus continu. L’entrepreneur voit dans chaque problème l’occasion de faire un apprentissage. Il n’est jamais satisfait des connaissances qu’il a, il cherche à en acquérir toujours plus. Si l’idée d’apprendre vous stimule et que vous n’en savez jamais assez sur ce qui vous intéresse, alors vous avez identifié l’une des véritables raisons pour lesquelles les individus deviennent entrepreneurs. 5) Leurs idées sont peu conventionnelles. Les entrepreneurs sont ceux qui changent le monde. Ils imaginent le monde comme ils le veulent, plutôt que de le voir comme il est. Ils choisissent de poursuivre les idées que d’autres considèrent comme folles ou insensées. Albert Einstein disait : « La logique vous mènera du point A au point B. L’imagination vous mènera partout. » Les entrepreneurs comprennent instinctivement que la logique est limitante, mais que les idées non conventionnelles peuvent changer les choses. 6) Ils veulent changer le monde. Certains entrepreneurs souhaitent façonner le monde afin de contribuer au développement de l’humanité. Une des nouvelles manifestations de cette aspiration est l’entrepreneuriat social, qui consiste à utiliser une approche entrepreneuriale pour s’attaquer à un problème social ou environnemental. 7) Ils souhaitent un potentiel de gain élevé. L’argent est la récompense, et non pas l’objectif de l’entrepreneuriat ! Dans votre emploi, votre potentiel de gain est fixé par la nature de votre travail ou par une convention collective. Vous pouvez obtenir des augmentations de salaire, mais elles sont l’exception, et non la règle. Votre potentiel de gain est plafonné, peu importe combien de temps vous restez dans le même emploi. Les entrepreneurs ne sont pas satisfaits du statu quo et continuent de faire croître leurs affaires et leurs revenus. La beauté de l’entrepreneuriat est qu’il n’y a pas de limites autres que celles que vous vous fixez. Vous pouvez découvrir votre style de personnalité entrepreneuriale avec un outil comme l’ISPE.

Les compétences et les expériences passées d’un candidat ne suffisent pas à juger s’il a le potentiel pour être performant dans votre entreprise. En effet, si les compétences acquises dans le passé sont primordiales, la capacité d’un individu à acquérir de nouvelles connaissances est tout aussi déterminante. Les compétences acquises avant l’embauche Les compétences acquises avant l’entrée en fonction sont importantes pour savoir si un nouvel employé sera en mesure d’accomplir à moyen terme les tâches demandées. Les diplômes et les expériences professionnelles du candidat vous assurent en effet qu’il détient les compétences pour effectuer les tâches en question. Sa qualification ou les recommandations de ses anciens employeurs seront toujours représentatives pour un recruteur des compétences que le candidat a développées jusqu’à ce jour. Le potentiel d’acquisition de nouvelles compétences Cela n’est toutefois pas suffisant lorsque vient le moment de décider qui embaucher. Les futurs employés doivent également faire preuve d’ouverture et de motivation devant la perspective d’avoir à faire des apprentissages, puisque les changements technologiques signifient de plus en plus qu’ils devront s’adapter et apprendre pendant toute leur carrière. Auparavant, les années de scolarité d’un individu étaient récompensées tout au long de sa carrière. Cela change toutefois peu à peu, car l’avancement des technologies dans plusieurs sphères professionnelles transforme les emplois de plus en plus rapidement. Les technologies n’entraînent pas nécessairement la disparation de ces derniers, mais elles modifient les tâches qui y sont reliées et les compétences nécessaires pour les accomplir[1]. Par exemple, il est maintenant fréquent de demander à un professionnel en marketing d’être en mesure de faire un minimum de programmation. Or, un parcours linéaire en marketing ne permet pas d’acquérir de compétences techniques en programmation. Il appartient donc aux individus d’utiliser des plateformes telles que Khan Academy ou Lynda (LinkedIn Learning) pour apprendre par eux-mêmes. La responsabilité de développer les compétences exigées par ce nouveau marché du travail revient donc aux personnes en emploi[2]. C’est pourquoi il est pertinent, lors d’un processus d’embauche, d’évaluer à la fois les compétences acquises dans le passé et le potentiel du candidat à acquérir de nouveaux savoir-faire. Les tests psychométriques Les tests psychométriques peuvent vous aider à déterminer quel potentiel possède un individu pour l’apprentissage. Les tests de personnalité, par exemple, peuvent vous indiquer quel degré d’ouverture aux nouvelles idées montre un candidat. Les tests d’habiletés cognitives, pour leur part, peuvent vous aider à évaluer si un futur employé a la capacité de devenir un apprenant. [1] « Learning and earning », The Economist, 14 janvier 2017. [2] « The State of American Jobs », Pew Research Center, 6 octobre 2016.

Une équipe de l’Université de Warwick, en Angleterre, a cherché des preuves que le bonheur rend les gens plus productifs (Oswald et collab., 2014). Voici les résultats de ses expériences : les gens qui se trouvaient dans une situation positive ont montré une productivité d’environ 12 % plus élevée que la moyenne, tandis que ceux qui connaissaient une situation malheureuse étaient 10 % moins productifs. Cela signifie que, si un employeur pouvait rendre ses employés plus heureux, il en résulterait une augmentation de 22 % de la productivité. Dans cette étude, le groupe le plus significatif parmi les travailleurs les moins productifs était constitué des personnes qui vivaient une épreuve : maladie dans la famille, divorce ou autre malheur personnel. Ces problèmes sont rarement abordés en milieu de travail, mais leur incidence sur la productivité des employés est claire : puisque ces situations relèvent de la vie privée, les gens ressentent le stress de maintenir leur performance au travail, ce qui est difficile à faire et les rend tout simplement encore plus malheureux. Voici comment l’employeur peut intervenir pour assurer le bien-être de ses employés et les rendre moins susceptibles de quitter leur emploi. L'importance d'une bonne culture d’entreprise L’Université Columbia, à New York, a mené une étude pour explorer la relation entre la satisfaction au travail et le taux de roulement du personnel (E. Medina, 2012). Les résultats montrent que les entreprises ayant une forte culture organisationnelle ont un taux de roulement d’environ 13,9 %, tandis que les organisations dont la culture d’entreprise est mal définie présentent un taux de roulement d’à peu près 48,4 %. Pour créer un environnement sain dans lequel les employés seront plus heureux, il est important de créer un bon canal de communication entre les gestionnaires et ces derniers. La meilleure façon de savoir ce qui motive vos employés et de remarquer quand quelque chose ne va pas est l’interaction en face-à-face. La touche personnelle est essentielle, car elle inspire la confiance et envoie le signal que chaque personne est valorisée. Il est également vital que la communication soit fréquente et régulière, les évènements malheureux de la vie survenant de façon rapide et inattendue. Les évaluations annuelles et les questionnaires de rétroaction ne sont pas vraiment utiles quand vous devez réagir rapidement aux problèmes des gens. Les gestionnaires et les dirigeants devraient donc créer une culture ouverte et intéressée qui se démarquera dès le premier jour. Lorsque vous avez une bonne culture d’entreprise, Il est plus simple d’ajouter des éléments incitatifs afin de faciliter la communication et la motivation de vos employés. Le recours aux bons leviers Le psychologue Ron Friedman (2014) donne plusieurs conseils afin de maximiser et de maintenir le bonheur des employés d’une entreprise : 1. Offrir de la rétroaction et des récompenses fréquentes Il est prouvé que la rétroaction et les récompenses fréquentes ont une plus grande influence sur les gens si elles ne surviennent pas qu’une fois par an. 2. Procurer des expériences positives Toute situation nouvelle et inattendue attire notre attention et brise la routine. Les activités sociales positives peuvent faire oublier les mauvaises nouvelles occasionnelles, qui sont inévitables en contexte professionnel. 3. Miser sur de nouvelles expériences plutôt que sur des récompenses matérielles La recherche démontre que vivre de nouvelles expériences positives tend à fournir une plus grande satisfaction et un sentiment de bonheur plus durable que l’achat de biens matériels. 4. Créer un environnement de travail inspirant Un environnement agréable peut susciter le bonheur. Ajouter ou modifier de petites choses au bureau peut influer positivement sur l’humeur de votre équipe. Adaptés au contexte de l’entreprise, une bonne musique, un éclairage adéquat, des attentions particulières peuvent créer une meilleure atmosphère et améliorer la performance de chacun. 5. Mettre l’accent sur les réalisations et l’appréciation Consacrer plus d’efforts à souligner les réalisations des employés plutôt que de mettre toujours l’accent sur ce qui ne va pas ou ce qui n’est pas fait aide à maintenir le moral des troupes. Une étude de cas : mettre en place le Défi du bonheur L’Université Harvard, au Massachussetts, peut constituer un exemple en la matière. Le projet de création du Défi du bonheur fait suite à l’initiative de professeurs qui ont formé, en 2011, un groupe dirigé par des étudiants et des professeurs qui, dès 2013, comptait également des participants du MIT, de Yale, de UCLA et de Wellesley. Le Défi du bonheur vise à montrer que le bonheur est un mode de vie. Le projet consiste à inciter les individus à adopter huit habitudes de vie que la recherche scientifique considère susceptibles de rendre la plupart des gens plus heureux. Le défi consiste à adopter chaque habitude pendant une semaine. 1. Socialiser Le soutien social est essentiel à notre santé physique et mentale, et il est fondamental dans la conception du Défi du bonheur. Consacrer du temps à sa vie sociale est important pour bâtir des relations durables qui influenceront nos vies d’innombrables façons, puisqu’elles ont une influence positive sur notre estime de soi, nos émotions, nos comportements liés à la santé et notre réponse au stress. La première semaine du Défi vous invite donc à socialiser. 2. Faire de bonnes actions Il y a de plus en plus de preuves que faire quelque chose de bien pour quelqu’un d’autre peut engendrer du bonheur. De nombreuses études ont démontré que, lorsque les individus étaient intentionnellement engagés dans un acte de bonté, leur bonheur augmentait sur une période d’une semaine. Qu’attendez-vous pour passer à l’action cette semaine ? 3. Bien dormir La privation de sommeil peut avoir des effets désastreux sur les fonctions cognitives, comme la vigilance et la mémoire de travail. Une diminution de celles-ci contribue à une réduction globale de la performance après une nuit de privation de sommeil. La restriction cumulative du sommeil entraîne par conséquent plus de fatigue, de confusion, de tension, d’épuisement mental et de stress, ce qui contribue au mal-être. Cette semaine, tâchez de bien dormir… 4. Manger sainement Les aliments peuvent affecter la façon dont nous nous sentons physiquement et émotionnellement. Il y a beaucoup de choses que la nourriture saine peut faire pour vous, en plus de vous aider à rester en santé. Votre objectif cette semaine : découvrir ce que vous pouvez améliorer dans votre alimentation pour en tirer tous les bienfaits possibles. 5. Tenir un journal L’introspection est nécessaire pour prendre une pause du rythme effréné de nos vies. Cette semaine, consacrez une heure chaque jour à la rédaction d’un journal. Ce peut être quand vous vous réveillez, prenez le bus ou vous préparez pour aller au lit. Selon ce qui se passe dans votre vie, il peut être plus approprié pour vous d’essayer de vous concentrer sur les détails positifs. 6. Relever un défi La satisfaction d’avoir atteint un but est un plaisir qui demande des efforts, mais qui a des effets à long terme, contribuant ainsi au bonheur. Relevez un défi personnel dans les prochains jours :  peu importe sa nature, l’objectif est de vous lancer et de tout mettre en œuvre pour réaliser un exploit personnel et vous concentrer sur un projet qui vous tient à cœur. 7. Bouger plus En plus de nous aider à garder la forme, l’exercice contribue à renforcer notre santé mentale et à réduire notre niveau de stress. Les données des enquêtes menées aux États-Unis ont montré que l’activité physique est positivement corrélée au bien-être général, à l’humeur positive et à des niveaux inférieurs d’anxiété et de dépression. Cette semaine, activez-vous : vous en verrez rapidement les effets. 8. Parler de façon positive Mettez de côté les doléances en cette dernière semaine du Défi. Faites de votre mieux pour éviter de vous plaindre, que ce soit à propos du travail, de vous-même, de votre famille ou d’autres personnes. Si vous vous plaignez malgré tout, essayez de dire quelque chose de positif pour en annuler l’effet. Faites appel à votre entourage pour vous aider à modifier votre discours. Et, en échange de leur soutien, offrez de bons mots à ceux qui vous auront aidé à relever ce défi !

Chaque jour que nous consacrons à une activité professionnelle, notre milieu de travail est pour nous une source de motivation ou de démotivation. Ce dernier influence donc directement notre engagement envers notre entreprise. Comment expliquer ce phénomène ? Le besoin de se sentir important Le besoin de se sentir important est intrinsèque à l’être humain. Il alimente l’estime de soi et suscite le bien-être. Mary Kay Ash, devenue milliardaire pour avoir bâti l’entreprise Mary Kay Cosmetics, recommande d’imaginer que les gens que vous rencontrez portent tous un autocollant qui dit : « Faites-moi sentir important. » Pour satisfaire chez chacun de vos employés le besoin de se sentir important, vous devez prendre conscience de la façon dont vous interagissez avec ces personnes, et ce, jusque dans vos plus petits gestes. James MacGregor Burns, un politologue américain, a écrit un livre intitulé Leadership (Harper & Row, 1978), gagnant du prestigieux prix Pulitzer. Dans ce livre remarquable, il écrit ceci : « Dans la vraie vie, le conseil le plus pratique pour les dirigeants n’est pas de traiter les pions comme des pions, ni les princes comme des princes, mais les personnes comme des personnes. » Traiter les gens avec respect engendre le respect N’est-il pas en votre pouvoir de traiter les gens avec respect et de vous assurer que les autres membres de la direction font de même ? Certes, tout être humain mérite d’être traité respectueusement, mais de nombreux leaders remarquables soulignent que vous devez traiter ceux qui travaillent pour vous avec le plus grand respect afin de faire naître chez eux un sentiment d’appartenance au groupe. La reconnaissance pour le bon travail est souhaitée et méritée Selon un sondage de l’American Psychological Association (APA) effectué en 2012, se sentir valorisé est un indicateur clé de la performance au travail. Les employés qui se sentent valorisés sont plus susceptibles de s’investir dans leur travail, puisqu’ils se sentent satisfaits et motivés. Tout le monde devrait en fait obtenir une reconnaissance pour son travail. Connie Podesta et Jean Gatz, deux consultants en gestion, ont écrit un livre intitulé How To Be The Person Successful Companies Fight to Keep (publié chez Simon & Schuster en 1997). Ils y énoncent l’importance pour chaque dirigeant de prendre en compte le besoin de reconnaissance de ses employés. Ignorer cette règle de conduite aurait, selon eux, des effets désastreux sur l’engagement et la motivation du personnel. Une culture d’entreprise inspirante Peu importe votre domaine d’activité — que vous offriez un service ou des produits —, il est important que la culture de votre entreprise soit imprégnée de sens. Des études de McKnight, Kashdan et Todd menées en 2009 montrent que les gens qui ont une motivation ou un objectif précis sont plus créatifs et performants. Des recherches de Adam Grant de la Wharton Business School montrent quant à elles que même les employés insatisfaits se sentent mieux au travail lorsqu’ils consacrent du temps à de bonnes causes. Ces conclusions attestent que les programmes de soutien au travail sont efficaces non seulement parce que les gens y obtiennent de l’aide, mais aussi parce qu’ils peuvent en donner. Cela n’est pas étonnant, puisque nous sommes foncièrement des êtres sociaux. Croire que les interactions dans les lieux de travail ne sont que des échanges transactionnels est une erreur. Selon une étude britannique faite en 2014 par AAT, la camaraderie et la reconnaissance seraient même plus importantes pour de nombreux travailleurs qu’un salaire élevé. Afin d’augmenter la satisfaction de vos employés et d’agir directement sur leur motivation et leur engagement, il vous faut donc miser sur le sentiment de réussite, la reconnaissance, les défis au travail, la responsabilité, la croissance et le développement personnel. Quels sont les coûts associés à la mise en œuvre de ces actions ? Aucune de ces mesures ne vous coûtera cher à mettre en œuvre si on les compare avec une hausse salariale ou une augmentation des avantages sociaux. En outre, ce sont des facteurs que vous pouvez contrôler indépendamment des limites ou des restrictions budgétaires dictées par votre entreprise. C’est là une bonne nouvelle si vous avez des ressources limitées et que vous désirez stimuler de façon directe la motivation de vos employés et ainsi avoir une incidence sur la performance au sein de votre entreprise. Voulez-vous connaître le profil motivationnel de vos employés ? Le MWMS peut vous aider à déterminer quel est le profil motivationnel des membres qui composent votre équipe.

Une étude dans sept langues et neuf pays confirme que les motivations au travail ne sont pas toutes aussi bénéfiques Le 11 mars 2014 – Le professeur Jacques Forest, de l’École des sciences de la gestion (ESG UQAM), vient de publier, à titre de cochercheur, un article sur les motivations au travail dans le European Journal of Work and Organizational Psychology intitulé « The Multidimensional Work Motivation Scale : Validation Evidence in Seven Languages and Nine Countries ». Cette étude, entamée il y a sept ans, a été menée par un groupe de 20 chercheurs provenant des quatre coins de la planète. Elle démontre principalement que les motivations au travail restent inchangées, que l’on habite en Amérique (Canada), en Afrique (Sénégal), en Europe (Belgique, France, Royaume-Uni, Norvège, Suisse) ou en Asie (Indonésie, Chine). L’article déboulonne certains mythes et prouve, entre autres, que l’argent est loin d’être la motivation la plus grande pour les travailleurs. Méthodologie Cette recherche avait pour principal objectif de valider des éléments théoriques sur la motivation. Elle avait également pour but de changer certaines idées préconçues quant aux motifs invoqués pour travailler selon l’âge, le sexe, l’emploi, le secteur d’activité, la langue et le pays d’origine. Les chercheurs se sont basés sur la théorie de l’autodétermination pour sonder 3 435 travailleurs de neuf pays. Les personnes participant à l’enquête provenaient de milieux professionnels différents (ex. : haute technologie, enseignement, fonction publique, production, secteur manufacturier, etc.). Constats théoriques Sur le plan théorique, l’article précise qu’il y a cinq grands types de motivation présents, à différents niveaux, chez tous les travailleurs : la motivation « plaisir », la motivation « vocation », la motivation « réputation », la motivation « récompenses » et l’absence de motivation ou « démotivation ». L’échelle de mesure a permis de pallier certaines lacunes présentes dans d’autres instruments (ex. : fidélité faible), de raffiner certains niveaux d’analyse qui étaient souvent oubliés (ex. : les récompenses ne sont pas seulement financières, elles peuvent être sociales) et de fournir à la communauté scientifique un instrument de mesure solide pour mesurer les motivations au travail. « Les analyses démontrent que l’âge, le sexe, le niveau d’emploi, le secteur d’activités et la langue n’ont virtuellement aucun impact sur l’importance de ces cinq types de motivation », affirme le professeur Jacques Forest. Constats pratiques Sur le plan pratique, les entreprises qui seront en mesure de simultanément augmenter les motivations « plaisir » et « vocation » et de diminuer les motivations « réputation » et « récompenses » pourront s’attendre à ce que la performance et le bien-être augmentent et que l’épuisement et l’intention de quitter diminuent. En d’autres mots, il est possible de concilier performance et bien-être, et que cela soit bénéfique pour l’employé et l’employeur. Ceci sera particulièrement envisageable dans les entreprises où les besoins psychologiques d’autonomie, de compétence et d’affiliation sociale sont satisfaits, et où les gestionnaires soutiennent les employés plutôt que de les contrôler et de les surveiller. Pour l’article complet, cliquez ici (accessible seulement aux abonnés de la revue). Référence : Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., Van den Broeck, A., Aspeli, A. K., Bellerose, J., Benabou, C., Chemolli, E., Güntert, S. T., Halvari, H., Johnson, P., Indiyastuti, D. L., Molstad, M., Naudin, M., Ndao, A., Olafson, A. H., Roussel, P., Wang, Z., Westbye, C. (2014). The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation Evidence in Seven Languages and Nine Countries . European Journal of Work and Organizational Psychology. Pour voir la présentation de Jacques Forest à TEDxMontréal, cliquez ici. À propos du professeur Jacques Forest Le professeur Jacques Forest est le deuxième auteur (sur 20) de cette recherche. Il a mis à profit ses expertises théoriques et statistiques pour cet article en plus de se baser sur ses nombreuses études sur le fonctionnement optimal au travail. Il a notamment été récipiendaire du Prix de la relève professorale en recherche de l’ESG UQAM, du Prix de vulgarisation scientifique de l’Association Francophone pour le savoir (ACFAS) et d’une bourse de la Fondation de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) pour ses travaux traitant de ces sujets. Il donne également des formations, entre autres au Centre de perfectionnement de l’ESG UQAM, afin de former et d’outiller les gestionnaires pour une meilleure gestion des ressources humaines. Source (salle de presse UQAM): https://salledepresse.uqam.ca/communiques-de-presse/general/4540-les-motivations-au-travail-sur-4-continents-une-etude-dans-7-langues-et-9-pays-confirme-que-les-motivations-au-travail-ne-sont-pas-toutes-aussi-benefiques Émission sur les motivations au travail à la radio de Radio-Canada : http://ici.radio-canada.ca/premiere/emissions/les-eclaireurs/2016-2017/episodes/365714/audio-fil-du-mardi-11-octobre-2016

Bien que les diagnostics de TDAH soient basés sur les symptômes comportementaux de l’inattention et/ou de l’hyperactivité/impulsivité, les évidences provenant de la recherche suggèrent que les enfants atteints de TDAH présentent également des faiblesses cognitives importantes dans des domaines qui sont essentiels pour le fonctionnement quotidien à l’école et à la maison. Plus précisément, ces études indiquent que les enfants atteints de TDAH ont souvent des problèmes de fonctions exécutives (1). Ils éprouvent donc des difficultés avec la planification d’un projet, la capacité à soutenir leur attention dans l'accomplissement d'une tâche (en ignorant les informations non pertinentes), la mémoire de travail (qui est souvent considérée comme une fonction exécutive) et la vitesse de traitement de l’information. Cependant, il est important de noter que beaucoup de ces processus cognitifs sont souvent interreliés. Par exemple, les problèmes de mémoire de travail peuvent nuire à d’autres fonctions exécutives, de même que la vitesse de traitement de l'information peut réduire la capacité de se rappeler et d'organiser l’information. Le TDAH est un trouble neurobiologique qui interfère avec la capacité d’une personne à réguler son niveau d’activité (hyperactivité), à inhiber ses comportements (impulsivité) et à participer à la tâche à accomplir (inattention), et ce, au niveau attendu à son stade de développement. Les symptômes observables du TDAH comprennent en autres l’incapacité à maintenir son attention, la difficulté à se concentrer ainsi que l’impulsivité. Le diagnostic du TDAH sans évaluation des troubles de fonctions exécutives (EFD) peut conduire à un biais dans les plans d’intervention ou les programmes de remédiation. 1) T. Brown, ''Executive Functions and Attention Deficit Hyperactivity Disorder: Implications of Two Conflicting Views'', International Journal of Disability, Development and Education, vol. 53, no 1, mars 2006, p. 35-46.

Recruter un profil atypique Les profils dits atypiques sont une réalité de plus en plus commune pour les recruteurs. Ceux-ci reçoivent maintenant en entrevue bon nombre de candidats qui n’ont pas un parcours linéaire. Certains recruteurs reconnaissent même que, pour certains postes, ce type de candidats est recherché. Les personnes qui présentent un profil où les expériences sont diverses sont en effet susceptibles, en introduisant une nouvelle perspective, de contribuer grandement au développement d’une entreprise. Un profil atypique peut ainsi apporter une diversité souhaitable dans le lot d’expériences que cherche à recruter l’entreprise. Les candidats au profil atypique n’ont pas nécessairement d’expérience directement liée au poste à pourvoir. L’économie actuelle favorise l’apparition de tels individus, étant donné la disparition de certains types d’emploi ou encore la transformation de certains secteurs. Les travailleurs sont appelés à être plus polyvalents que jamais. Il est donc à prévoir que de nombreux dossiers de candidatures atypiques se retrouveront sur votre bureau au cours des prochaines années. La problématique que soulève ce type de candidats est de savoir si la personne recrutée saura bien performer au travail et s’adapter au poste en question. En l’absence d’expériences directement comparables, il peut être difficile de se faire une idée du potentiel du candidat pour le poste. La psychométrie Les tests psychométriques peuvent vous aider à évaluer ces candidatures. Les tests de personnalité, notamment, pourront révéler si l’individu a le profil recherché. Dans le contexte où l’on désire embaucher un vendeur, par exemple, ce n’est pas parce qu’un candidat n’a pas d’expérience en vente qu’il n’est pas votre meilleur candidat. Un test de personnalité fera ressortir les traits prédominants chez cet individu et saura vous indiquer si cette personne a les qualités pour être un bon vendeur. L’utilisation de tests psychométriques dans un contexte où vous devez comparer des candidats peut également s’avérer utile. En présence de profils typiques et de profils atypiques, il est important de savoir si le candidat avec un profil linéaire performera mieux dans ses fonctions qu’un candidat qui n’a pas d’expérience directement liée au poste. Un test de personnalité et un test d’habiletés cognitives pourront vous indiquer quel candidat est le plus susceptible de mieux remplir son rôle. En utilisant une base commune pour comparer les deux candidats, vous serez en mesure de vous baser sur des informations qui dépassent le CV de chaque candidat.