Voilà une question fort simple, mais à laquelle il est difficile de répondre. Il existe pourtant de nombreuses façons de le faire. Une réponse spontanée inclurait votre nom, le titre de votre poste, le rôle que vous tenez dans votre famille, vos passe-temps ou passions, de même que votre lieu de résidence ou de naissance. Une réponse plus complète pourrait aussi comprendre une description de vos croyances et valeurs. Chacun de nous a en fait une réponse différente à cette question, et chacune de ces réponses raconte une histoire différente sur qui nous sommes. Bien que nous ayons beaucoup de points communs avec certains de nos semblables, comme la race, la religion, l’orientation sexuelle, les compétences et la couleur des yeux, il y a une chose qui nous rend chacun unique : la personnalité. Vous pouvez rencontrer des centaines, des milliers, voire des dizaines de milliers de personnes, aucune ne sera exactement comme les autres. Ce qui soulève la question suivante : comment catégoriser et classer quelque chose d’aussi varié que la personnalité ? Bien qu’il soit impossible de regrouper les personnes en catégories rigides, il peut être utile de déterminer les tendances générales de votre personnalité. Connaître votre type de personnalité peut vous fournir des informations précieuses sur vous-même, comme ce qui vous motive le plus ou les situations dans lesquelles vous êtes le plus efficace. Vous pouvez en apprendre beaucoup sur votre personnalité simplement en faisant de l'autoréflexion, en passant des tests de personnalité et en comprenant ce que signifient les différents traits de personnalité. Le modèle « Big Five » des traits de personnalité Le modèle le plus fréquent pour tenter d’expliquer la personnalité d’un individu est le modèle des traits de personnalité appelé « Big Five ». Il fait référence à cinq catégories ou domaines qui caractérisent la personnalité : l’ouverture, la conscience, l’extraversion, l’agréabilité et le névrosisme (ou stabilité émotionnelle). Ces traits de personnalité présentent un continuum. Un individu peut se situer n'importe où sur ce continuum pour chacun des traits. Sa personnalité restera relativement stable pendant la majeure partie de sa vie, mais c’est à compter de l’âge de 25 ans qu’elle se sera vraiment définie. On suppose que ces cinq facteurs représentent la structure de base de tous les traits de personnalité. Ils ont été étudiés et décrits par plusieurs chercheurs différents au cours de périodes de recherche dans les 40 dernières années. Nous pouvons résumer les cinq domaines de la façon suivante : Ouverture – L’ouverture à l’expérience décrit le degré de curiosité intellectuelle, de créativité et de préférence pour la nouveauté et la variété que montre une personne. Conscience – La conscience est la tendance à faire preuve d’autodiscipline, à agir consciencieusement et à viser l’accomplissement. La conscience fait également référence à la planification, à l’organisation et à la fiabilité. Extraversion – L’extraversion décrit l’énergie, les émotions positives, l’affirmation de soi, la sociabilité, le bavardage et la tendance à rechercher la stimulation en compagnie des autres. Agréabilité – L’agréabilité est la tendance à faire preuve de compassion et de coopération envers les autres plutôt que de méfiance et d’antagonisme. Névrosisme – Le névrosisme décrit la vulnérabilité aux émotions désagréables comme la colère, l’anxiété, la dépression ou la vulnérabilité. Le névrosisme fait également référence au niveau de stabilité émotionnelle et de contrôle des impulsions d’un individu. Connaissance de sa personnalité et coaching Se connaître et bien comprendre sa personnalité permet de travailler sur soi et de prendre conscience de qui l’on est. Des séances de coaching peuvent être utiles afin de travailler sur certains aspects de son comportement pour, à moyen ou à long terme, évoluer et modifier sa personnalité. Car la stabilité de la personnalité évoquée plus haut ne signifie pas que celle-ci soit immuable ! Nous offrons plusieurs tests de personnalité, valides et fidèles, qui permettent de mieux connaître sa personnalité. Visitez irpcanada.com afin d’en savoir davantage sur nos produits.

Une thèse de doctorat publiée en 2019 par Thomas Edward Alan-Livernois a retenu mon attention en cette période où le télétravail prévaut pour beaucoup d’entre nous. Voici la question posée par l’auteur : Dans quelle mesure une relation prédictive existe-t-elle entre les traits de personnalité et la tension éprouvée au travail par les travailleurs virtuels aux États-Unis ? Télétravail et stress Dans le contexte actuel causé par la COVID-19, les professionnels des RH doivent être conscients des problèmes que peut présenter le télétravail pour les membres de leur équipe et être capables d’identifier ceux qui risquent le plus d’en souffrir. Cette nouvelle façon de travailler peut en effet avoir un impact non négligeable sur la stratégie de gestion d’une équipe en raison du stress qu’elle induit chez certains travailleurs : Le plus gros problème pour les professionnels des ressources humaines est de transformer en équipes et structures fortes, coopératives, créatives et productives des employés qui sont des individus ayant chacun leurs propres caractéristiques et intérêts, le stress ou la tension ayant pour effet d’inhiber ces attributs (Petković et collab., 2014). Puisque les interactions qui se déroulaient dans l’espace du bureau n’existent plus, le suivi des réactions de chacun pose de fait un défi de taille. Il peut par exemple être difficile pour un travailleur de juger du degré d’appréciation de son travail en raison du manque de rétroaction reçue de la part de ses collègues ou de son supérieur. Or, selon le modèle Effort – Reward Imbalance (ERI) de Siegrist, là où il y a un déséquilibre négatif entre l’effort consenti au travail et la récompense obtenue, le stress au travail qui en résulte peut conduire à une gamme de problèmes de santé, comme une pression sanguine élevée, un taux de cortisol élevé, des signes de dépression ou d’anxiété, etc. Effets physiologiques Ce modèle propose également que le surengagement, ou motivation personnelle à travailler excessivement, augmente le risque d'effets indésirables sur la santé et qu'il existe un effet d'interaction entre le surengagement et l'ERI. Mais qu’est-ce que le surengagement ? Dans l’échelle de l’ERI, le surengagement fait référence à un mécanisme d'adaptation mis en place par ceux qui déploient un effort important pour compenser une situation inhabituelle. Ces individus se surinvestissement pour tenter de reprendre le contrôle en déployant de façon excessive leurs ressources personnelles et en s'engageant dans un équilibre malsain entre vie professionnelle et vie privée (Siegrist et collab., 2014 ; Siegrist, 2015 ; Siegrist et Li, 2016). Malheureusement, les impacts physiologiques d’un tel stress sont bien réels. Rappelons que le cortisol est une hormone sécrétée par le cerveau en réponse à un sentiment désagréable ou à une réponse négative perçue par ce dernier. Il peut prendre 24 heures à être éliminé du corps, contrairement à l’ocytocine, associée, elle, à une réponse positive et qui disparaît en quelques heures. Dans une autre étude publiée en 2004, Siegrist et collab . confirmaient déjà que la sécrétion de cortisol au réveil était positivement associée au surengagement chez les hommes, avec des augmentations moyennes de 14,5 nmol/L dans les groupes au surengagement élevé et de 4,2 nmol/L dans les groupes au surengagement faible sur une période de 30 minutes après le réveil, et ce, après ajustement considérant l’âge, le statut socioéconomique, le tabagisme, l’heure du réveil et les exigences du travail des individus. Liens avec la personnalité Dans l’étude de Alan-Livernois évoquée en introduction, deux traits de la personnalité montraient une relation significative avec la tension professionnelle associée au surengagement : le degré de conscience et celui de stabilité émotionnelle. Les recherches de Politis (2014) ont quant à elles démontré que les personnes riches en conscience, en sympathie (agréabilité) et en extraversion offraient une communication et des modèles de comportement au travail positifs à leurs collègues virtuels. En outre, l’agréabilité a montré une association positive et statistiquement significative avec l'amélioration de la communication virtuelle (Petković et collab., 2014). Les personnes chez qui ce trait de la personnalité est fort ont fourni des commentaires et un soutien virtuel constructifs, ce qui constitue des qualités nécessaires pour une performance réussie dans un environnement de travail virtuel. À l’inverse, chez les individus présentant un plus faible degré de conscience, de stabilité émotionnelle et d’agréabilité, l’adaptation au télétravail se ferait moins bien. Les tests psychologiques du modèle des Big Five permettent de mesurer ces traits de personnalité ; ils constituent donc une façon efficace pour les professionnels des RH de cibler les individus les plus à risque d’éprouver une tension excessive dans le contexte actuel du télétravail. Commentaires techniques afin de mieux comprendre l’approche de Alan-Livernois Les chercheurs en psychologie organisationnelle proposent et testent fréquemment des hypothèses qui impliquent des relations entre des variables. Bien au-delà des associations bivariées simples, les modèles plus complexes peuvent impliquer d’autres variables, qui fournissent un plus grand pouvoir explicatif. C’est le cas dans la recherche de Alan-Livernois, où ont été introduites des variables de modération. On dit qu’une variable modère une relation dans la mesure où la relation entre x et y change en fonction du niveau de m. En bref, la modération est fondamentalement un effet interactif. La régression des moindres carrés ordinaires peut être utilisée pour tester la modération. Deux étapes sont alors nécessaires. Tout d'abord, les principaux effets de x et de m sont saisis dans la première étape d'une analyse où y est la variable critère. Dans la deuxième étape, le produit de x et de m est considéré, et le changement de Rs quared observé en passant du premier au deuxième modèle est évalué pour sa signification statistique. Si cette valeur est significative, des preuves sont fournies en faveur de la modération. En utilisant l’approche du modérateur et le cadre général (MAGF) de la psychologie I-O, Alan-Livernois a obtenu 523 réponses, dont 247 étaient utilisables. L’analyse de RQ1 a trouvé une relation prédictive avec la tension au travail dans le modèle à cinq facteurs (scores de surengagement (OC) : p = 0,020 et p = 0,000, respectivement. L’analyse de RQ2 a quant à elle révélé que la conscience, l’agréabilité et le névrosisme avaient une relation prédictive avec E / RrLN et étaient modérés par certaines catégories de travail virtuel. De plus, il a également été constaté que dans RQ2, la conscience et le névrosisme entretenaient une relation significative avec la tension professionnelle du surengagement et étaient modérés pour certaines catégories de travail virtuel. La thèse de Alan-Livernois ajoute ainsi des connaissances scientifiques aux domaines de la recherche en psychologie I-O, différentielle, environnementale et organisationnelle.

La plupart des aspects du comportement humain et de la cognition, l’intelligence est un trait complexe qui est influencé à la fois par des facteurs génétiques et environnementaux. L’intelligence est difficile à étudier, en partie parce qu’elle peut être définie et mesurée de différentes manières. La plupart des définitions de l’intelligence incluent la capacité à apprendre de ses expériences et à s’adapter à des environnements changeants. L’intelligence comprend aussi la capacité de raisonner, de planifier, de résoudre des problèmes, de penser de manière abstraite et de comprendre des idées complexes. De nombreuses études reposent sur une mesure de l’intelligence appelée « quotient intellectuel » (QI). La recherche s’intéresse beaucoup aux gènes qui influencent l’intelligence. Beaucoup de chercheurs se sont concentrés sur les similitudes et les différences de QI au sein des familles, et en particulier à celles qui concernent les enfants adoptés et les jumeaux. Leurs études suggèrent que les facteurs génétiques sous-tendent environ 50 % de la différence d’intelligence entre les individus. D’autres chercheurs ont examiné les variations dans l’ensemble du génome de nombreuses personnes (une approche appelée « études d’association à l’échelle du génome », ou GWAS) pour déterminer si des zones spécifiques du génome sont associées au QI. Leurs études n’ont pas identifié de manière concluante de gènes qui jouent un rôle majeur dans les différences d’intelligence. Il est probable qu’un grand nombre de gènes soient impliqués, chacun d’entre eux n’apportant qu’une faible contribution à l’intelligence d’une personne. L’intelligence est également fortement influencée par l’environnement. Les facteurs liés à l’environnement familial et à la parentalité, à l’éducation et à la disponibilité des ressources d’apprentissage, de même qu’à la nutrition, notamment, contribuent tous à l’intelligence. L’environnement et les gènes d’une personne s’influencent mutuellement, et il peut être difficile de distinguer les effets de l’environnement de ceux de la génétique. Par exemple, si le QI d’un enfant est similaire à celui de ses parents, cette similitude est-elle due à des facteurs génétiques transmis de parent à enfant, à des facteurs environnementaux communs, ou (très probablement) à une combinaison des deux ? Il semble que des facteurs génétiques tout autant qu’environnementaux jouent un rôle dans la détermination de l’intelligence. À cet égard, des recherches menées par Nisbett et collab. (2012) ont fait les observations suivantes : L’héritabilité du QI varie considérablement selon la classe sociale. Presque aucun polymorphisme génétique n’a été découvert sans qu’il soit systématiquement associé à une variation du QI dans la plage normale. Les QI « cristallisé » et « fluide » sont des aspects très différents de l’intelligence sur les plans comportemental et biologique. L’importance de l’environnement pour le QI est établie par une augmentation de 12 à 18 points du QI lorsque des enfants de la classe ouvrière sont adoptés par une famille de la classe moyenne. Même lorsque les améliorations du QI produites par les interventions les plus efficaces pendant la petite enfance ne perdurent pas, il peut y avoir des effets très marqués sur les résultats scolaires et les résultats dans la vie. Les différences entre les sexes relativement à certains aspects de l’intelligence sont dues en partie à des facteurs biologiques identifiables et en partie à des facteurs de socialisation.

Aujourd’hui, les technologies d’imagerie cérébrale nous permettent de mieux comprendre le cerveau. À partir d’images du cerveau, nous sommes donc à même de comprendre que, lors d’un processus de raisonnement ou de réflexion, notre cerveau s’active et génère une transmission électrique, ce que nous pouvons appeler la « cognition fluide ». Le fonctionnement cognitif fluide peut être considéré comme un traitement cognitif polyvalent de l’information qui n’est pas nécessairement associé à un domaine de contenu spécifique, comme la connaissance du vocabulaire ou des règles de grammaire, ou encore les équations mathématiques. Il implique le maintien actif dans la mémoire de travail d’informations, qu’elles soient verbales ou visuelles-spatiales, à des fins de planification et d’exécution d’un comportement orienté vers un objectif (Baddeley, 1986; Kane et Engle, 2002). En conséquence, le fonctionnement fluide implique l’inhibition d’informations non pertinentes, concurrentes ou acquises au préalable, susceptibles d’interférer avec le maintien des informations et l’exécution de la réponse, ainsi que le déplacement et le maintien alternatifs de l’attention pour l’organisation et l’exécution d’étapes ou d’actions séquentielles. Ce processus de raisonnement est ce que l’on appelle « l’intelligence fluide ». Dès sa naissance, un nourrisson possède déjà en partie cette forme d’intelligence. Le fonctionnement cognitif fluide se distingue à cet égard du fonctionnement cognitif associé à des connaissances acquises antérieurement et disponibles dans notre mémoire à long terme, ce qu’on appelle « l’intelligence cristallisée » (gC). Il est important, cependant, de ne pas surestimer la distinction entre les processus fluides et d’autres aspects de la cognition, de même que l’unité globale des processus qui caractérisent le fonctionnement fluide. Les fonctions fluides jouent un certain rôle dans le codage et la récupération des connaissances cristallisées dans la mémoire à long terme (Braver et collab., 2001; Ranganath et collab., 2003) Dans quelle mesure la cognition fluide et l’intelligence générale sont-elles similaires ? Dans l’accomplissement de tâches complexes, le déplacement de l’attention et les processus de résolution des interférences sont importants. Ces aspects de la cognition fluide peuvent être distingués (Miyake et collab., 2000) et associés dans une certaine mesure à des modèles distincts d’activation cérébrale observés à l’aide de techniques d’imagerie cérébrale (Smith et Jonides, 1997; Sylvester et collab., 2003). En tant qu’entité unitaire, cependant, la fonction fluide a été décrite dans la littérature psychologique sous une variété de termes, tels que « fonction exécutive », « attention exécutive », « auto-régulation » et « capacité de mémoire de travail ». En tant que praticien, que faut-il retenir ? Le fonctionnement fluide de l’intelligence est la base de l’intelligence. Les connaissances acquises au fil du temps constituent notre intelligence cristallisée. L’intelligence cristallisée est plus influencée par les aspects environnementaux et sociaux, et elle se développe tout au cours de notre vie. L’intelligence fluide se mesure par le raisonnement non verbal (matrices et raisonnement spatial). L’intelligence cristallisée se mesure par la connaissance de la langue, le vocabulaire, la culture et le raisonnement mathématique.

Quelle est la première chose qui vous attire lorsque vous rencontrez quelqu’un ? Certains s’intéressent aux caractéristiques physiques, comme de beaux yeux ou un corps tonique et musclé. D’autres sont attirés par le pouvoir, la richesse ou l’influence. Les sapiosexuels, eux, s’intéresseront à quelqu’un qui peut s’engager dans une discussion animée sur la littérature ou la politique, ou à une personne capable de faire du calcul mental. La sapiosexualité est le fait d’être sexuellement ou sentimentalement attiré(e) par des personnes intelligentes, instruites ou charismatiques. Pour les sapiosexuels, l’intelligence rend sexy. Ainsi, hors du monde virtuel des images instagrammables, les adeptes de la sapiosexualité revendiquent le droit d’être attirés par ce qui se trame au-delà des apparences, de considérer l’intellect comme un aphrodisiaque et les discussions philosophiques comme des préliminaires. Certains pensent toutefois que cela représente une sorte d’élitisme ou une forme de discrimination à l’endroit des gens de la classe ouvrière, qui sont moins susceptibles de détenir des diplômes d’études supérieures. D’autres critiquent la sapiosexualité parce qu’ils la voient comme un moyen de créer une ségrégation sociale qui restreint les paramètres selon lesquels un individu peut être attiré par un autre. Contrairement à la croyance populaire, éprouver une attirance sexuelle initiale pour l’intelligence n’est pas si inhabituel. Les raisons de l’attrait pour l’intelligence ont leurs racines dans la théorie de l’évolution et de la sélection naturelle (Prokosch, Coss, Scheib et Blozis, 2009), selon laquelle ceux qui possèdent les traits génétiques les plus souhaitables ont tendance à se reproduire davantage, assurant la survie à long terme de l’espèce. Une récente étude publiée en 2019 par Jonason et collab. (« Is smart sexy? Examining the role of relative intelligence in mate preference ») présente différentes conclusions sur l’intelligence et les relations humaines. Conclusions de l’étude de Jonason et collab. Dans un monde idéal, tout le monde serait susceptible d’attirer quelqu’un qui aurait toutes les qualités, y compris l’intelligence (Buss et Shackelford, 2008). Avoir une ou un partenaire attrayant, intelligent et généreux semble le meilleur souhait possible, mais selon certaines études, pour trouver de tels partenaires, les personnes doivent elles-mêmes être dotées de ces traits (Buston et Emlen, 2003; Figueredo, Sefcek et Jones, 2006; Kirsner, Figueredo et Jacobs, 2003). Quoi qu’il en soit, voici quelle influence l’intelligence de votre partenaire pourrait avoir sur votre vie :Vous ne risquez pas de vous ennuyer ! Un partenaire intelligent aura probablement des choses intéressantes à raconter. Les gens qui aiment penser et échanger sont prêts à s’engager dans des discussions sur la littérature, les arts, la politique, l’histoire, les sciences ou même la culture pop. De tels échanges porteront votre stimulation à un tout autre niveau… Vos problèmes n’en seront que mieux résolus. Ceux qui ont une intelligence supérieure à la moyenne sont généralement créatifs et capables de résoudre des problèmes. Ils peuvent penser en dehors des normes établies et entrevoir différentes solutions à un problème, peut-être même avec enthousiasme. De plus, ils n’abandonnent pas facilement face aux obstacles de la vie. Vivre avec quelqu’un qui a de la facilité à résoudre des problèmes contribuera peut-être même au développement de vos propres compétences dans ce domaine. Vous êtes plus susceptible de vivre confortablement. Statistiquement, les personnes ayant un QI élevé ont également des revenus plus élevés. L’intelligence de votre partenaire est littéralement un trait précieux pour vous aider à accéder à un niveau de vie confortable. Bien entendu, il est difficile d’établir un lien précis entre l’intelligence de votre partenaire et la qualité de vos relations, mais une chose est sûre, cette tendance à rechercher un partenaire sexy par sa forme d’intelligence fait sérieusement contrepoids au culte de l’image véhiculé partout sur le Web.

À l’heure actuelle, les employeurs doivent embaucher pour accroître l’agilité de leur entreprise, et donc recruter des gens qui possèdent trois grandes qualités : · Une ouverture face au changement · Une curiosité intellectuelle · Une capacité d’apprentissage Comment faire pour découvrir ces caractéristiques chez un candidat ? La première étape pour s’adapter au nouveau paysage est d’arrêter de penser l’embauche comme une façon de remplacer des employés spécifiques, disent un grand nombre de chercheurs. Lorsqu’ils cherchent à pourvoir un poste vacant, les gestionnaires établissent trop souvent un profil reflétant celui de la personne qui a quitté ce poste, en y ajoutant peut-être quelques nouvelles exigences. C’est l’équivalent de dire : « Je veux quelqu’un comme Marilou, mais qui possède en plus ces autres qualités. » Au mieux, cela permet de recruter des employés préparés à relever les défis d’hier, mais probablement pas ceux de demain. Les responsables des ressources humaines doivent pousser les responsables du recrutement à regarder au-delà des besoins immédiats de leurs unités commerciales et à réfléchir aux compétences que l’entreprise doit acquérir pour réussir dans l’avenir. « La première question que les RH posent à un responsable du recrutement ne doit pas être : “De qui avez-vous besoin ?ˮ, mais plutôt: “De quoi avons-nous besoin ?ˮ », affirme Dion Love, vice-président de la division RH de Gartner. « Les responsables des ressources humaines sont bien placés pour conduire cette conversation, car ils doivent comprendre quelles sont les lacunes à long terme en matière de talents au niveau de l’organisation. » L’embauche de compétences présente, bien sûr, ses propres défis, y compris la conception d’évaluations qui mesurent de manière fiable le potentiel d’un candidat. Actuellement, les recruteurs recherchent dans les curriculum vitæ des indicateurs tels que la réussite dans divers rôles et une expérience transférable plutôt que spécifique à l’industrie. Or, il ne s’agit plus de savoir si une personne est compétente et reconnue comme telle. On doit se demander si elle sera capable d’apprendre rapidement et de transférer ses compétences pour faire face à de nouveaux défis. Lorsque les responsables du recrutement accorderont moins d’importance aux diplômes universitaires, aux certifications et à l’expérience formelle, ils regarderont naturellement au-delà des bassins de talents traditionnels. Les recruteurs doivent cibler le « marché des compétences » dans sa totalité, en examinant les talents internes possédant des compétences connexes, les candidats qui ont acquis leurs compétences en autodidactes et — en particulier depuis l’omniprésence du travail à distance — ceux qui sont situés dans différentes zones géographiques. Le recrutement en dehors des grappes de talents à prix élevé peut réduire les coûts. Cela devrait également stimuler la diversité, car les bassins non traditionnels ont tendance à contenir plus de femmes et de personnes aux origines diverses que les zones d’intérêt (hot spots) habituelles du recrutement. Par ailleurs, les candidats sont de plus en plus sélectifs quant aux entreprises pour lesquelles ils travaillent, de sorte que celles-ci doivent avoir une « proposition de valeur employeur » convaincante, qui pourrait inclure différents éléments, de la rémunération et des avantages concurrentiels aux perspectives de développement de carrière, en passant par la réputation d’une bonne gestion. Les candidats talentueux, en particulier dans les emplois spécialisés ou de haut niveau, évaluent les occasions différemment. Des facteurs tels que faire un travail signifiant, qui correspond à ses valeurs, et la capacité d’avoir des conditions de travail qui facilitent la conciliation travail–famille ont pris une importance accrue pendant la pandémie. La liberté (ou la nécessité) de travailler à distance et de gérer son propre horaire a fait croître les attentes des employés, qui souhaitent maintenant exercer un contrôle considérable sur la conception et la réalisation de leur travail. Cela est d’autant plus vrai que, dans une période où le taux de chômage est élevé, comme celle que nous pouvons prévoir dans les prochains mois, voire les prochaines années, lorsque les gens hésiteront à quitter un poste sûr et à tenter leur chance d’accéder à un nouveau poste, les entreprises devront offrir aux employés des expériences de travail et un milieu stimulants afin d’attirer les nouveaux talents à haut potentiel. « Comment puis-je tester la curiosité, pour leur apprendre l’agilité ? » Lauren Smith, également vice-présidente de la division RH de Gartner Lorsqu’ils souhaitent recruter des candidats qui présentent les trois qualités essentielles au succès (une ouverture face au changement, une curiosité intellectuelle et une capacité d’apprentissage), nombre de recruteurs sont à la recherche d’outils. Un bon test de personnalité permettra de dévoiler ces caractéristiques chez un individu. Par la suite, une analyse des interactions entre les différents traits de personnalité permettra d’établir un lien concret entre l’ouverture et la volonté de réussir. L’interaction entre le trait Ouverture et le trait Consciencieux renseigne sur la manière dont la personne abordera l’apprentissage. Par exemple, si une personne présente l’intérêt intellectuel et/ou créatif du trait Ouverture combiné à la volonté de réussir, au caractère méthodique et à l’organisation du trait Consciencieux, cela produira le profil type du bon apprenant : un intérêt pour l’apprentissage et la nouveauté, et le désir d’aller jusqu’au bout de son intérêt et de prendre les moyens pour y parvenir. Les traits Conscience et Ouverture sont d’ailleurs tous deux corrélés positivement avec le succès en situation de formation. Ils révèlent aussi la capacité de prendre un recul critique face à ce qui est enseigné.

En ces temps de pandémie, il est facile de comprendre que les gens se sentent moins heureux. Notre bonheur trouve sa source dans nos relations sociales, et celles-ci sont grandement affectées par les mesures sanitaires. Lors du dernier sondage mené par la firme de sondage Gallup sur l’état du bonheur dans le monde, le Canada se classait au 13e rang parmi 143 pays. Nous ne discuterons pas de la méthodologie de ce sondage, mais soulignons qu’il recense les émotions positives et négatives ressenties par les répondants dans les jours précédant le sondage. Qu’en est-il cependant du bonheur à long terme? Qu’est-ce qui y contribue ? Daniel Gilbert, auteur du livre Stumbling on Happiness, propose une réponse. Selon lui, nous vivons tous un certain degré de bonheur, malgré les bonnes ou les mauvaises expériences vécues. Les humains étant doués d’une grande capacité d’adaptation, ils sont susceptibles d’atteindre un niveau général de bonheur, indépendamment des événements qui surviennent dans leur vie. Le sentiment de bonheur ne serait donc pas lié au statut économique ou au plus récent gadget électronique que l’on peut s’acheter, comme le iPhone 12 ou un vélo haute performance. Dépassé le seuil où nos besoins matériels de base sont comblés, notre niveau économique n’a plus d’impact sur notre bonheur. Gilbert croit qu’il faut être plus sceptiques lorsque nous considérons les causes du bonheur, une grande partie de ce que nous pensons savoir sur celui-ci étant faux. Dans This Emotional Life, un documentaire diffusé à PBS, il rapporte trois découvertes clés de la science du bonheur : 1. Nous ne pouvons pas être heureux seuls. 2. Nous ne pouvons pas être heureux tout le temps. 3. Nous pouvons être plus heureux que nous le sommes actuellement. Il nous rappelle ainsi que les êtres humains sont des animaux sociaux : ils doivent socialiser. Une des principales raisons pour lesquelles nos cerveaux ont évolué de la manière dont ils ont évolué est d’ailleurs que nous pouvons entretenir des relations. Le plus grand prédicteur du bonheur est par conséquent l’étendue de nos relations sociales. « Les gens sans amis ne sont pas heureux. » Il n’est toutefois pas réaliste ni souhaitable d’être heureux tout le temps. Une personne qui vivrait dans un état permanent de bonheur témoignerait d’une irrationalité épistémique, c’est-à-dire que ces croyances ne tiendraient clairement pas compte de toutes les preuves qu’offre la réalité. Avoir des émotions négatives est naturel. Lorsqu’on considère ces émotions potentiellement dommageables, l’important est d’apprendre à les réguler et de reconnaître qu’elles ne sont que passagères, qu’il est toujours possible de retrouver un état de bonheur égal à celui que nous avons connu, ou même de parvenir à un état plus satisfaisant. Quels conseils les gens heureux peuvent-ils nous donner ? Renforcez vos relations avec vos proches Le choix le plus important qu’on puisse faire en ce qui a trait à son bonheur personnel est d’investir dans sa relation la plus intime, qu’il s’agisse de celle avec son (sa) conjoint(e), un(e) partenaire, un parent, un frère ou une sœur, ou encore un(e) ami(e). C’est ce que confirment 75 % des personnes très satisfaites de leur vie en accordant une importance de premier ordre à leur succès dans leurs relations intimes. Prenez soin de vous Un autre facteur qui contribue au bonheur individuel est la santé, physique et mentale. Difficile, en effet, de s’imaginer heureux tout en étant malade! Nous savons tous que faire de l’exercice physique est nécessaire à la santé du corps et de l’esprit, puisque cela nous permet de nous sentir bien. C’est sans doute pourquoi 78 % des personnes qui se disent très heureuses ont déclaré faire de l’exercice au moins trois fois par semaine. En résumé, les individus qui cultivent leur bonheur font le choix d’être heureux en renforçant leurs relations avec leurs proches et en prenant en main toutes les dimensions de leur santé (pas seulement leur santé financière...). En tant que leader dans votre milieu professionnel, vous pouvez contribuer au bonheur de votre équipe en vous concentrant davantage sur qui sont les individus qui la composent plutôt que sur ce qu’ils font, et en investissant à la fois dans vos relations avec eux et dans leur bien-être physique et émotionnel au travail. L’ÉTUDE DE GRANT L’Université de Harvard a elle aussi publié une étude qui révèle que ce qui explique notre bonheur est étroitement lié à nos relations sociales. The Grant Study tire une série de conclusions fondées sur plus de 75 ans de recherche et fait le constat suivant : notre bonheur est étroitement lié à la qualité des relations que nous avons entretenues avec nos parents durant notre enfance. Cette étude avait pour but d’identifier les prédicteurs d’un vieillissement en bonne santé et s’inscrivait plus largement dans une recherche sur le développement des adultes menée à la Harvard Medical School. Elle a été effectuée en tandem avec une autre étude, The Glueck Study, qui comprenait une cohorte de 456 jeunes défavorisés non délinquants du centre-ville ayant grandi dans les quartiers de Boston entre 1940 et 1945. Dans l’étude de Grant, les sujets étaient tous de sexe masculin et de nationalité américaine. Ils continuent à être étudiés à ce jour. Les hommes ont été évalués au moins tous les deux ans au moyen de questionnaires, d’informations de leur médecin et, dans de nombreux cas, d’entretiens personnels. Des informations ont été recueillies sur leur santé mentale et physique, leur réussite ou échec dans leur carrière, leur expérience de la retraite et leur vie conjugale. En voici les principales conclusions : Le caractère « chaleureux » des relations entre une mère et son enfant a de nombreuses conséquences à l’âge adulte : 1. Les hommes qui avaient eu des relations « chaleureuses » avec leur mère pendant leur enfance gagnaient en moyenne 87 000 $ de plus par année que les hommes dont la mère avait été indifférente à leur égard. 2. Les hommes qui avaient eu de mauvaises relations avec leur mère pendant leur enfance étaient beaucoup plus susceptibles de développer une forme de démence lorsqu’ils étaient vieux. 3. Les relations entretenues par les hommes avec leur mère pendant leur enfance étaient associées à leur efficacité au travail vers la fin de leur vie professionnelle. Le caractère chaleureux des relations entre un père et son enfant était plutôt en corrélation avec : · une baisse du taux d’anxiété à l’âge adulte; · plus de plaisir lors des vacances; · une augmentation de la « satisfaction à l’égard de la vie » à l’âge de 75 ans. D’autre part, le succès financier des individus dépendait plus, au-delà d’un certain niveau, de la nature de leurs relations avec leurs parents que de leur intelligence.Ceux qui ont obtenu le score le plus élevé aux mesures des « relations chaleureuses » gagnaient en moyenne 141 000 $ de plus par an à leur salaire maximal (généralement entre 55 et 60 ans).Il n’y avait aucune différence significative entre le revenu maximal gagné par les hommes avec un QI compris entre 110 et 115 et celui des hommes avec un QI supérieur à 150. Par ailleurs, il a été observé que l’alcoolisme, auquel prédisposait de mauvaises relations avec leurs parents dans l’enfance, était un trouble grandement destructeur qui nuisait à la fois à la qualité des relations sociales et à la santé des individus concernés. 1. L’alcoolisme était la principale cause de divorce entre les hommes de l’étude de Grant et leurs épouses. 2. Il était fortement corrélé à la névrose et à la dépression, qui ont tendance à suivre l’abus d’alcool plutôt qu’à le précéder. 3. Combiné au tabagisme, il était le plus grand contributeur à la morbidité précoce et au décès des sujets de l’étude. Ce que nous apprend en somme l’étude de Grant, c’est que l’aptitude au bonheur est en partie déterminée par la qualité de nos relations familiales pendant la petite enfance. La façon dont nous entretenons nos relations avec les autres et dont nous prenons soin de nous-mêmes à l’âge adulte peut être grandement influencée par cette première phase de notre vie, dont les expériences ont contribué à façonner qui nous sommes. D’où l’importance de faire le choix d’être heureux en opérant certains changements dans sa vie, comme le suggère la première partie de cet article.

Le recours à des algorithmes pour interpréter les résultats obtenus à un test de personnalité est devenu une tendance au cours des 10 dernières années dans le domaine de la psychométrie. Ces algorithmes permettent de relever les points communs entre les scores d’un individu et un profil recherché. Comment établit-on un profil recherché? Le profil recherché pour un type d’emploi est établi sur la base d’une analyse de la littérature et des publications scientifiques des trois dernières décennies. Pour chaque type d’emploi, les études qui confirment ou infirment le lien entre certains traits de la personnalité et le rendement au travail sont recensées afin de déterminer quels traits rechercher. Le profil recherché n’est évidemment pas le même pour un poste de gestionnaire que pour celui de mécanicien : bien qu’un grand nombre de traits souhaités se recoupent, ils diffèrent aussi à certains égards. Concrètement, on recherche chez un candidat des traits de personnalité qui sont des indicateurs de comportements souhaitables au vu des besoins de l’employeur. Ce sont en effet les comportements de chaque employé au quotidien qui permettront à l’entreprise d’atteindre les objectifs de rendement qu’elle s’est fixés. Toutefois, tous les comportements n’ont pas la même incidence sur le rendement au travail. Le trait consciencieux, par exemple, a plus d’incidence sur celui-ci que tout autre trait. Une personne mieux organisée ou plus fiable aura plus d’impact sur la qualité du travail accompli que si elle présente un fort degré d’agréabilité. Cela ne signifie pas que ce trait n’aura pas d’importance pour un employeur, car celui-ci peut vouloir intégrer des individus au caractère agréable dans un milieu de travail. Mais dans bien des emplois, l’agréabilité influera moins sur le rendement au travail que le trait consciencieux. Prenons un deuxième exemple : la stabilité émotionnelle. Dans ce cas précis, on recherchera des gens qui ont un degré élevé de stabilité émotionnelle. Pourquoi est-ce intéressant pour un employeur? Tout simplement pour éviter les situations contreproductives au travail telles que la colère ou l’impulsivité. Les personnes qui ont une faible stabilité émotionnelle auront en effet tendance à ressentir davantage les émotions négatives ou à les vivre plus intensément. Score de compatibilité et interprétation des tests L’algorithme de personnalité incorporé à nos tests de personnalité se base sur un examen rigoureux de l’influence de chacun des traits de la personnalité sur le rendement au travail. Il compare le résultat obtenu par le candidat à un ensemble de points de référence relatifs au comportement afin de produire un score de compatibilité. L’utilisation de cet algorithme facilite l’interprétation des résultats obtenus à un test de personnalité en présentant le degré d’adéquation sous la forme d’un pourcentage de compatibilité. Il permet donc au gestionnaire RH de prendre une décision rapide en consultant le rapport interprété. Nous vous invitons à prendre connaissance du fonctionnement de cet algorithme en consultant le document explicatif maintenant disponible sur notre site Web.

Plusieurs études établissent un lien entre la gestion des conflits en milieu de travail, le genre et l’intelligence émotionnelle. Les conflits avec nos collègues ou nos supérieurs sont souvent inévitables. La question est de savoir comment les gérer pour qu’ils aient le moins de répercussions possible. Une nouvelle étude publiée en 2021 par Kundi et Badar a tenté de répondre à cette question. Nous privilégions tous un mode de résolution de nos conflits interpersonnels : nous préférons soit les affronter, soit y céder, soit les éviter. Certains voudront négocier une solution ou trouver un compromis. Dans un contexte de supervision ou de coaching, connaître la façon dont son interlocuteur gère une situation conflictuelle procure de multiples avantages, le plus important étant de pouvoir prédire son comportement et trouver plus rapidement une solution au conflit. Conflits interpersonnels et comportements contre-productifs au travail Les conflits interpersonnels sont « la manifestation d’une incompatibilité, d’une incohérence ou d’un désaccord entre deux ou plusieurs individus en interaction » (Rahim, 2011, p. 87). Les preuves accumulées au cours des dernières années de recherche et d’observation suggèrent que les conflits interpersonnels sont nombreux dans les milieux de travail (Tremmel et al., 2019; Yang et al., 2019). Par exemple, Danielsson et al. (2015) ont rapporté que, parmi les milliers de participants à leurs études, 84 % avaient signalé être dans une situation de conflit avec leurs collègues, et environ 50 % en avaient fait l’expérience chaque semaine. En plus de leur forte prévalence, les conflits interpersonnels mal gérés ont des effets néfastes sur les attitudes professionnelles, le rendement et le bien-être des employés, de même que sur leur santé et leur vie non professionnelle (voir Bonaccio et al., 2019; Kuriakose et al., 2019; Notelaers et al., 2018; Ye et al., 2019). Il en résulte des comportements contre-productifs au travail (CCPT), une forme de déviance sur le lieu de travail (Ma et Liu, 2019; O’Connor et al., 2017). Rappelons que le CCPT est défini comme « un comportement volontaire qui enfreint d’importantes normes organisationnelles et, ce faisant, menace le bien-être d’une organisation, de ses membres ou des deux » (Robinson et Bennett, 1995, p. 556). Rôle du genre et de l’intelligence émotionnelle Kundi et Badar (2021) souligne le rôle potentiel du genre dans les conflits interpersonnels et les CCPT. La littérature sur les conflits en milieu de travail attire l’attention sur les différences entre les sexes dans l’expérience et le déclenchement des conflits au travail ainsi que dans la réponse qui y est apportée (Gabriel et al., 2018; Graham et al., 2018; Hopwood et al., 2020). Il a été constaté que le sexe était en corrélation avec les CCPT ciblant à la fois les individus et les organisations (Chiu et al., 2015; De Clercq et al., 2019), et considéré comme un modérateur potentiel dans la relation entre les CCPT et leurs prédicteurs, tels que la personnalité. Les résultats de plusieurs recherches suggèrent que l’intelligence émotionnelle peut également servir de modérateur dans la relation entre les conflits interpersonnels et les CCPT. L’intelligence émotionnelle peut être définie comme « une capacité à reconnaître la signification des émotions et de leurs relations, à raisonner et à résoudre des problèmes sur la base de celles-ci » (Mayer et al., 1999). Les personnes émotionnellement intelligentes étant davantage capables de se contrôler, elles sont plus susceptibles d’éviter d’avoir des comportements qui pourraient nuire à leur organisation (Ugwu et al., 2017). CONCLUSIONS 1- Kundi et Badar ont constaté que, comparativement aux hommes, les femmes sont moins susceptibles d’être impliquées dans un CCPT lorsque leur intelligence émotionnelle est élevée. Par conséquent, la formation des employés basée sur le genre pour perfectionner leurs compétences en intelligence émotionnelle peut être une solution de rechange aux stratégies d’intervention en cas de conflit (Hodzic et al., 2018; Mattingly et Kraiger, 2019; Slaski et Cartwright, 2003). 2- Les résultats observés par Kundi et Badar suggèrent que, lorsque l’intelligence émotionnelle est faible, les CCPT semblent constituer un risque potentiellement plus élevé pour les employés et les organisations que lorsque l’intelligence émotionnelle est élevée. Recruter des candidats émotionnellement intelligents et offrir des programmes de formation qui développent chez leurs employés des capacités de contrôle émotionnel devraient donc être une priorité pour les organisations. Kundi, Y. M. et Badar, K. (2021), "Interpersonal conflict and counterproductive work behavior: the moderating roles of emotional intelligence and gender", International Journal of Conflict Management, à paraître. https://doi.org/10.1108/IJCMA-10-2020-0179

La pertinence de déterminer le potentiel de comportement contre-productif au travail chez les candidats retenus en contexte de recrutement est crucial. Cette démarche permettra d’éliminer des soucis à l’étape de l’intégration de l’employé dans son milieu de travail et évitera d’avoir procédé à une mauvaise embauche, avec toutes les répercussions que cela peut avoir pour l’organisation. Dans les 10 dernières années, un nombre important d’études ont été publiées sur le lien potentiel qui existe entre les traits de la personnalité et le rendement au travail. Les principales études sont celles publiées par Mount et Barrick, en 2004; Fine, Horowitz, Weigler et Basis, en 2010; Jensen et Patel, en 2011; O’Neill et Hastings, en 2011; Ones et Viswesvaran, en 2001; Rothmann et Coetzer, en 2003; et Salgado, en 2002. Ces études s’intéressaient au lien entre les traits de la personnalité et les comportements contre-productifs au travail (CCPT), et ont confirmé à des degrés divers l’impact des CCPT sur le rendement au travail. Une étude publiée en 2016 par Ferreira confirme cette tendance et fournit des preuves supplémentaires que les traits de personnalité et les CCPT sont liés. Il a été observé que les facteurs d’agréabilité, de conscience et de stabilité émotionnelle sont plus étroitement associés aux CCPT, comme l’ont rapporté Salgado (2002), Berry et collab. (2007), et Jensen et Patel (2011). Nous pouvons regrouper ce type de comportement en deux grandes catégories : ceux qui sont dirigés contre l’organisation et ceux qui sont dirigés contre les personnes, une classification suggérée par Bennett et Robinson. Comportements contre-productifs organisationnels (CCPT-O) Les CCPT-O sont considérés comme des actions intentionnelles visant à nuire à l’organisation, comme le vol d’objets sur le lieu de travail, le sabotage et le manque de soin pour l’environnement de travail. Comportements contre-productifs interpersonnels (CCPT-I) Les CCPT-I sont considérés comme des actes intentionnels envers des personnes dans l’environnement de travail (collègues, patrons, subordonnés, fournisseurs, clients), avec l’intention de leur faire du mal; par exemple, voler des collègues, colporter des rumeurs, harceler, agresser physiquement et verbalement, ou encore retarder une tâche pour nuire à un ou une collègue. Robinson et Bennett (1995, 1997) affirment que ces deux dimensions (CCPT-O et CCPT-I) sont de nature similaire et partagent les mêmes antécédents et les mêmes comportements, qui varient en gravité, allant du plus léger au plus grave. Dans la pratique, les gestionnaires considèrent les deux afin d’obtenir un quotient global de potentiel de comportement contre-productif. Méta-analyse des CCPT Deux méta-analyses présentent des résultats similaires quant à la relation entre les traits de personnalité et les CCPT. Salgado a mené une méta-analyse pour vérifier si les « Big Five » seraient des prédicteurs de comportement contre-productif, d’absentéisme, d’accidents et de roulement de personnel. En général, les résultats ont montré que la conscience et l’agréabilité pouvaient être considérées comme des prédicteurs valides des CCPT (coefficients de validité 0,16 et -0,13 respectivement). Le névrosisme, l’ouverture à l’expérience et l’extraversion ont pour leur part montré des coefficients de validité faibles (-0,04, 0,10 et 0,01 respectivement). Des résultats similaires ont été obtenus dans la méta-analyse menée par Berry et collab. (2007). Une corrélation plus élevée a été identifiée entre les CCPT et la conscience (ρ = ‑0,42), l’agrément (ρ = 0,46) et le névrosisme (ρ = -0,27). L’extraversion et l’ouverture à l’expérience avaient de faibles corrélations avec les CCPT (ρ allant de ‑0,09 à 0,02). Les auteurs ont également constaté que c’est l’agréabilité qui prédit le mieux les CCPT-I, tandis que la conscience prédit davantage les CCPT-O. Que retenir de toutes ces études ? Essentiellement, ces études confirment un lien entre certains traits de la personnalité et les CCPT. Dans le profil de personnalité d’un candidat, on accordera donc une attention particulière aux gens dont le niveau d’agréabilité, du trait consciencieux et de la stabilité émotionnelle est vraiment plus faible que la moyenne. La combinaison de ces trois échelles à un niveau faible ou très faible nous incitera en effet à penser que cette personne sera plus susceptible d’avoir des CCPT.

Le trouble affectif saisonnier, ou TAS, n’est pas considéré comme une pathologie spécifique de l’humeur. Il s’agit plutôt d’un type de dépression majeure récurrente avec un schéma saisonnier. Selon le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux (DSM-5), les critères de la dépression saisonnière incluent une dépression qui commence et se termine au cours d’une saison spécifique de l’année, et qui se répète sur une période de deux ans. Les désordres saisonniers surviennent le plus souvent en hiver, mais ils peuvent également se manifester en été, bien que plus rarement. Le rôle de la sérotonine et de la mélatonine Les personnes atteintes du TAS ont de la difficulté à réguler le neurotransmetteur qu’est la sérotonine, responsable de l’équilibre de l’humeur. Selon une étude publiée par McMahon en 2014, ces personnes avaient un niveau 5 % plus élevé de SERT, une protéine qui aide au transport de la sérotonine, pendant les mois d’hiver qu’en été. Le SERT transporte la sérotonine de la fente synaptique au neurone présynaptique, de sorte que des niveaux de SERT plus élevés entraînent une diminution de l’activité de la sérotonine, provoquant ainsi une dépression. Tout au long de l’été, la lumière du soleil maintient généralement les niveaux de SERT naturellement bas. Mais à mesure que la lumière du soleil diminue à l’automne, une diminution correspondante de l’activité de la sérotonine se produit également. Les personnes atteintes du TAS peuvent également présenter une surproduction de mélatonine. Produite par la glande pinéale, la mélatonine est une hormone qui réagit à l’obscurité en provoquant la somnolence. À mesure que les jours d’hiver s’assombrissent, la production de mélatonine augmente et, conséquemment, les personnes atteintes du TAS se sentent somnolentes et léthargiques. Bien que la mélatonine joue probablement un rôle dans l’ampleur des symptômes du TAS, elle ne peut à elle seule expliquer le phénomène. Une perturbation du rythme circadien C’est plutôt la combinaison d’une diminution de la sérotonine et d’une augmentation de la mélatonine qui a un impact sur le rythme circadien. Cette « horloge biologique » du corps est synchronisée pour répondre aux changements rythmiques induits par le passage de la lumière à l’obscurité, qui se produisent quotidiennement et tout au long de chacune des saisons. Pour les personnes atteintes du TAS, le signal qui indique à cette horloge interne un changement saisonnier de la durée du jour est chronométré différemment, ce qui rend plus difficile l’ajustement de leur corps. La vitamine D… la solution ? Une revue systématique et une méta-analyse menées par Hollick ont conclu que de faibles niveaux de vitamine D, synthétisée par le corps lors de l’exposition au soleil, sont associés à la dépression et au TAS. Pendant les mois d’hiver, de novembre à février, ceux qui vivent dans l’hémisphère Nord et qui sont donc exposés moins longtemps à la lumière, sont plus susceptibles d’être affectés par le TAS en raison d’une déficience en vitamine D. Des suppléments de vitamine D et une lumière accrue de façon artificielle pourraient ainsi les aider à s’affranchir des troubles de l’humeur associés à l’hiver. McMahon B., Andersen S., Madsen M., et al. P.1.i.037 Patients with seasonal affective disorder show seasonal fluctuations in their cerebral serotonin transporter binding. European Neuropsychopharmacology. 2014;24(supplement 2):p. S319. doi: 10.1016/s0924-977x(14)70506-1 Holick M. F. Vitamin D deficiency. The New England Journal of Medicine. 2007;357(3):266–281. doi: 10.1056/nejmra070553.

La pratique actuelle en psychologie du travail consiste à utiliser des tests de personnalité qui font référence à des normes basées sur le sexe du candidat. Dans le calcul des résultats au test, les scores du candidat sont donc comparés à des normes différentes pour les hommes et les femmes. Par la suite, les résultats à ces tests sont utilisés afin de déterminer si un candidat ou une candidate correspond bien aux exigences de l’emploi. Étant donné les enjeux que présente une telle pratique en matière de discrimination, voici quelques questions qui méritent une réponse : · Existe-t-il des différences dans la personnalité des hommes et des femmes ? · L’identité de genre est-elle importante lors de l’embauche ? · La pratique d’utiliser des normes différentes pour les hommes et les femmes engendre-t-elle une discrimination ? · Doit-on envisager la création d’une nouvelle norme non genrée ou l’abolition des normes basées sur le sexe ? Existe-t-il des différences dans la personnalité des hommes et des femmes ? Voici trois grandes études qui confirment qu’il existe bien des différences de personnalité entre les hommes et les femmes. Étude de Costa et McCrae (2001) Des analyses détaillées des résultats de l’Inventaire de personnalité NEO utilisé dans 26 cultures (N = 23 031) indiquent que les différences entre les sexes sont faibles par rapport à la variation individuelle au sein des sexes. Ces différences sont répliquées à travers les cultures pour divers échantillons d’adultes, et les différences sont globalement cohérentes avec les stéréotypes de genre. Les résultats des femmes se sont révélés plus élevés en névrosisme, en amabilité, en chaleur et en ouverture aux sentiments, tandis que ceux des hommes étaient plus élevés en assertivité et en ouverture aux idées. Costa PT, Terracciano A, McCrae RR. Gender differences in personality traits across cultures: robust and surprising findings. J Pers Soc Psychol. 2001 Aug;81(2):322-331. doi: 10.1037/0022-3514.81.2.322. PMID: 11519935. Étude de Weisberg et De Young (2011) La recherche démontre que les différences entre les sexes dans les traits de personnalité sont plus importantes dans les cultures prospères, saines et égalitaires dans lesquelles les femmes ont plus de chances comparables à celles des hommes. Mais Weisberg et ses collègues ont également averti que, bien qu’elles soient très variées en ce qui a trait au nombre de caractéristiques, les différences entre les sexes qu’ils ont trouvées n’étaient que « de petites à modérées ». Cela est cohérent avec l’ampleur des différences entre les sexes découvertes par McCrae et d’autres chercheurs dans leurs grandes études interculturelles, différences qui avaient également tendance à être assez subtiles. Weisberg, Y. J., Deyoung, C. G., & Hirsh, J. B. (2011). Gender Differences in Personality across the Ten Aspects of the Big Five. Frontiers in psychology, 2, 178. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2011.00178 Étude de Schmitt et al. (2008) Dans cet article, les auteurs rapportent des découvertes interculturelles sur des échantillons provenant de 55 pays (N = 17 637). Dans les réponses au Big Five Inventory, les femmes ont signalé des niveaux plus élevés de névrosisme, d’extraversion, d’agréabilité et de conscience que les hommes dans la plupart des pays. Il est proposé que les niveaux accrus de dimorphisme sexuel résultent du fait que les traits de personnalité des hommes et des femmes sont moins contraints et plus capables de diverger naturellement dans les pays développés. Dans des conditions sociales et économiques moins favorables, les différences de personnalité innées entre les hommes et les femmes peuvent être atténuées. Schmitt, D. P., Realo, A., Voracek, M., & Allik, J. (2008). Why can't a man be more like a woman? Sex differences in Big Five personality traits across 55 cultures. Journal of Personality and Social Psychology, 94(1), 168–182 L’identité de genre est-elle importante lors de l’embauche ? En principe, lorsqu’un employeur embauche une personne pour accomplir un travail, le sexe de la personne ne devrait pas intervenir dans sa décision. La Commission des droits de la personne du Québec, dans un document publié en 2016, reconnaît un seul cas où le sexe peut être pris en considération dans le choix d’un candidat : « si le sexe constitue une qualité objectivement requise par l’emploi ». La Commission donne l’exemple du cas d’un préposé aux bénéficiaires qui doit travailler dans un milieu exclusivement masculin. Dans ce contexte précis, elle juge qu’il est possible de considérer le sexe comme une condition à l’embauche. Cette exception résulte de l’interprétation qu’elle fait de l’article 18.1 de la Charte des droits et libertés de la personne. En résumé, il est important de rappeler qu’un employeur embauche une personne pour accomplir un emploi, et non pas un homme ou une femme ou une personne non genrée. La pratique d’utiliser des normes différentes pour les hommes et les femmes engendre-t-elle une discrimination ? Il n’existe actuellement pas de réponse simple à cette question. Rappelons toutefois que la Charte canadienne des droits et libertés empêche toute forme de discrimination basée sur le sexe, l’âge, l’origine ethnique ou religieuse, etc. Lorsque cette dernière est entrée en vigueur en 1982, la Société canadienne de psychologie a aussi statué sur la question : Discrimination basée sur l’orientation sexuelle 1982 – 1 La Société canadienne de psychologie approuve le principe voulant qu’aucune discrimination ne soit pratiquée au niveau de l’emploi, en raison de l’orientation sexuelle, dans (a) le recrutement, (b) l’embauche, (c) le salaire, (d) les chances d’avancement, (e) les avantages sociaux, et (f) l’attribution des tâches. (Février 1982) De nombreux jugements émis par après dans des causes de discrimination alléguée sont allés dans le même sens. Je ne donnerai pas dans cet article de références à ce sujet, mais je vous invite à consulter sur notre blogue les articles traitant de l’enjeu des politiques discriminatoires. En 2010, la Société canadienne de psychologie a par ailleurs publié un énoncé de politique visant à renforcer le droit d’une personne de se déclarer non genrée et de définir son identité : Énoncé de politique sur l’identité de genre des adolescents et des adultes 2010 – 2 La Société canadienne de psychologie affirme que tous les adolescents et les adultes ont le droit de définir leur propre identité de genre peu importe leur sexe chromosomique, leurs organes génitaux, le sexe qui leur a été assigné à la naissance ou le rôle de genre initial. De plus, tous les adolescents et les adultes ont le droit à la libre expression de leur identité de genre qu’ils définissent eux‑mêmes. La Société canadienne de psychologie s’oppose au stéréotypage, aux préjugés et à la discrimination sur la base de leur sexe chromosomique, des leurs organes génitaux, du sexe assigné à la naissance ou du rôle de genre initial ou sur la base de l’identité de genre qu’ils définissent eux-mêmes ou de l’expression de cette identité dans l’exercice de tous les droits humains fondamentaux. (Octobre 2010) La pratique d’utiliser des normes différentes pour les hommes et les femmes n’a pas encore été jugée comme une source de discrimination, mais comme notre société évolue, il est possible qu’elle soit contestée devant les tribunaux. Doit-on envisager la création d’une nouvelle norme non genrée ou l’abolition des normes basées sur le sexe ? Un grand nombre de questions sont soulevées par l’identité de genre et certains s’interrogent sur la pertinence de créer une nouvelle catégorie non genrée. Il faut savoir que la construction d’une norme exige de faire un échantillonnage dans la population. Comme la population qui se décrit comme non genrée est actuellement très restreinte, les contraintes et les coûts de cette normalisation sont presque insurmontables. À la suite de ma récente lecture du livre Substract de Leidy Klotz, paru en avril 2021, je crois qu’il serait plus pertinent de n’avoir qu’une seule norme, qui combinerait toutes les catégories, plutôt que d’en créer une nouvelle. Les normes basées sur le sexe actuellement utilisées se trouveraient ainsi abolies. D’un point de vue éditorial, je souhaiterais susciter un débat autour de cette question. À cet effet, je souligne la contribution de N’Dobo à la réflexion : On peut convenir que la sélection professionnelle est une occasion propice pour la matérialisation de la discrimination sexiste. Cette discrimination peut revêtir des formes variées. Elle peut, par exemple, prendre la forme d’une modification des critères d’évaluation selon le sexe des postulants (Biernat et Fuegen, 2001 ; Foschi, 2000). Foschi (2000), par exemple, aborde ce phénomène à travers la notion de double standard d’évaluation. Elle insiste sur le fait qu’il ne s’agit pas directement d’un processus de surestimation ou de sous-estimation d’une des cibles, mais de l’application d’exigences différentes envers deux cibles (par exemple, les hommes et les femmes) ayant des profils comparables. N’Dobo, A. (2009). Biais sexistes et marques d’inégalité de genre dans le discours des recruteurs : un effet de la persistance des discriminations sexistes dans l’accès au travail. Revue internationale de psychologie sociale, 22, 107-136. https://doi.org/

Les capacités cognitives, parfois appelées « intelligence générale (g) », sont essentielles à l’adaptation et à la survie humaines. Elles permettent de « raisonner, planifier, résoudre des problèmes, penser de manière abstraite, comprendre des idées complexes, apprendre rapidement et tirer des leçons d’expériences » (Plomin, 1999). Ces capacités que nous utilisons dans nos vies ont une portée méconnue pour un grand nombre d’entre nous. Les nommer et les définir permet de mieux en comprendre l’utilité. Une évaluation méthodique des capacités cognitives d’une personne lui permettra ensuite de reconnaître ses forces et ses faiblesses, et de la guider dans le développement de stratégies adaptatives afin de renforcer certaines de ses capacités. Quelles sont ces capacités que nous activons quotidiennement ? Les compétences cognitives sont extrêmement importantes à développer tout au cours de notre vie et particulièrement pendant les premières années de l’enfance, car elles aident notre cerveau à penser, lire, apprendre, raisonner, prêter attention et se souvenir. Ces compétences aident à traiter les informations et à les distribuer aux zones appropriées du cerveau. Améliorer et maîtriser ces compétences se traduit ainsi par une expérience de travail et d’apprentissage plus agréable, puisqu’il devient plus facile de comprendre et d’accomplir des tâches avec succès. Voici à quoi sert, concrètement, chacune de ces compétences : Attention soutenue Permet de rester concentré(e) sur une seule tâche pendant une longue période. Attention sélective Permet de se concentrer sur une seule tâche malgré les distractions ambiantes. Un exemple de cela serait la capacité pour un étudiant de faire ses devoirs lorsque la télévision est allumée tout en évitant de se laisser distraire par elle. Attention partagée Permet d’effectuer plusieurs tâches à la fois sans oublier les informations relatives à l’une ou à l’autre. Flexibilité cognitive Permet de passer facilement d’une tâche à une autre et, face à un problème, d’exploiter différentes stratégies afin de trouver une solution le plus rapidement possible. Les personnes présentant une faible flexibilité cognitive ont souvent des difficultés d’apprentissage. Mémoire à long terme Permet de conserver des informations du passé. Cette compétence cognitive est cruciale lors de tests de connaissance, mais aussi lors d’activités quotidiennes, où il faut par exemple se rappeler les noms de personnes ou d’autres informations qui leur sont relatives. Mémoire de travail Permet de conserver des informations tout en les utilisant. Cela est utile lorsqu’il faut suivre une série d’instructions pour ne pas avoir à s’arrêter et à relire encore et encore chaque consigne. Logique et raisonnement Permet de résoudre des problèmes. L’amélioration de cette compétence se traduira par une meilleure génération d’idées. Cette capacité réduira également le sentiment d’être dépassé(e) face à des situations difficiles. Traitement auditif Permet au cerveau de mieux analyser, mélanger et segmenter les informations. Le traitement auditif est particulièrement utile pour apprendre à lire, car catégoriser les informations en effectuant des regroupements aide à mieux comprendre le contenu d’un texte. Traitement visuel Aide à mieux interpréter les informations visuelles. Des éléments tels que des images, des cartes, des graphiques et des tableaux seront beaucoup plus faciles à analyser et à comprendre. Vitesse de traitement Permet une exécution plus rapide et plus précise des tâches. Les étudiants ayant une meilleure vitesse de traitement pourront interpréter les informations plus rapidement et améliorer leur productivité à l’école. Ultimement, la question qui nous vient à l’esprit est la suivante. Peut-on améliorer ces capacités cognitives ? Ce sera le sujet de notre prochaine publication sur le blogue.

En contexte de recrutement, nous devons mettre en place des processus pour prendre une décision éclairée sur la valeur des candidats et répondre dans chaque cas à cette question essentielle: s’agit-il de la bonne personne pour ce poste? Deux approches distinctes mais complémentaires sont alors possibles : l’approche heuristique, basée sur notre expérience, et l’approche algorithmique, privilégiée en psychométrie. Caractéristiques de chaque approche L’approche heuristique constitue un raccourci mental qui permet aux recruteurs de porter rapidement un jugement afin de résoudre un problème (quel(le) candidat(e) embaucher?). Elle est généralement soutenue par des expériences passées et permet d’agir rapidement. Cependant, une telle approche est davantage empirique, puisqu’elle repose sur une collection d’expériences personnelles; elle ne garantit pas toujours une solution correcte, car nos biais perceptuels risquent de nous faire prendre la mauvaise décision (lien vers le billet sur les biais perceptuels). L’approche algorithmique recourt quant à elle à un algorithme, qui est une procédure pas à pas pour résoudre un problème spécifique en un nombre fini d’étapes. Le résultat (output) d’un algorithme est prévisible et reproductible compte tenu de ses paramètres (input). En psychologie, l’algorithme le plus connu est l’« algorithme de personnalité », ou « algorithme de compatibilité ». Afin de choisir de façon rigoureuse le ou la meilleur(e) candidat(e), il tient compte d’une multitude de données : personnalité, capacité cognitive, motivation, intérêt, style conflictuel. Avantage de l’algorithme pour la résolution de problèmes Lorsqu’il faut résoudre un problème, choisir la bonne approche est souvent la clé pour en arriver à la meilleure solution. L’avantage de l’algorithme est qu’il permet de fournir la réponse correcte à un problème particulier. En suivant les instructions, vous êtes assuré(e) d’arriver à la meilleure réponse possible. Bien que souvent considéré comme ayant une application purement mathématique, ce type de processus peut donc être suivi pour trouver la bonne solution à un problème ou lors de la prise d’une décision. L’avantage d’utiliser un algorithme est qu’il a été testé scientifiquement.Ce type d’approche étape par étape est particulièrement utile dans les situations où la précision est critique ou lorsque des problèmes similaires doivent être résolus fréquemment. Dans de nombreux cas, des programmes informatiques peuvent être conçus pour accélérer ce processus. Dans le cas particulier du recrutement, l’approche par algorithme permet de standardiser le processus de sélection. Puisque le processus d’évaluation des candidats suit une procédure prescrite, vous pouvez être sûr(e) que vous obtiendrez chaque fois la réponse qui vous permettra de recruter la bonne personne. Utiliser un algorithme pour résoudre un problème présente toutefois l’inconvénient que ce processus a tendance à prendre beaucoup de temps. Donc, si vous êtes confronté(e) à une situation où une décision doit être prise très rapidement, vous feriez peut-être mieux d’utiliser une stratégie de résolution de problèmes différente... à moins de l’intégrer dans une application. Lorsqu’un algorithme est programmé dans une structure intelligente, l’inconvénient que présente cette approche peut en effet être atténué : l’application fera le travail à votre place ! Actuellement, l’approche heuristique et l’approche algorithmique sont toutes deux utilisées en contexte de recrutement. L’approche heuristique a longtemps été celle qui était privilégiée par la majorité des recruteurs. Toutefois, depuis une dizaine d’année, ces derniers se tournent de plus en plus vers une approche plus objective et standardisée afin de les accompagner dans leur pratique professionnelle et de leur fournir un système d’aide à la décision.

Dans notre quotidien, une multitude de nos gestes et de nos décisions nécessitent de recourir à nos fonctions exécutives. À vrai dire, chacune de nos actions — comment nous organisons notre environnement de travail, la manière dont nous contrôlons nos émotions, la planification de nos tâches et de notre journée — sollicite une des facettes de notre fonctionnement cognitif. L’autorégulation est un aspect important de ces fonctions exécutives. « La définition de la fonction exécutive comprend généralement le concept de contrôle de l’attention, de flexibilité mentale, de comportement orienté vers un objectif et de capacité à anticiper les conséquences de son propre comportement », selon Drigas et collab. (2019). Résolution de problèmes et maîtrise de soi Dans l’accomplissement de nos tâches quotidiennes, nous sommes amenés à résoudre une multitude de problèmes. Certaines des solutions à ces problèmes sont devenues des automatismes : nous ne réfléchissons plus à la manière dont il faut préparer le café, répondre à un courriel ou planifier un trajet pour se rendre à la garderie chercher les enfants. Bien que nos fonctions exécutives soient sollicitées, nous sommes en terrain connu. À l’inverse, lorsque nous sommes confrontés à un nouveau problème, notre cerveau s’active et met en branle une série de tâches cognitives et de mécanismes de contrôle de nos émotions afin de résoudre le problème. Toujours selon Drigas et collab. (2019), il existe une relation bidirectionnelle entre les capacités de fonctionnement exécutif et les compétences en résolution de problèmes, car elles sont toutes deux basées sur la maîtrise de soi. Le contrôle attentionnel et la régulation émotionnelle : deux processus clés Anderson (2002) conceptualise les fonctions exécutives comme un système intégré de supervision ou de contrôle, composé de plusieurs systèmes liés aux processus de réflexion. Plus précisément, les processus de contrôle attentionnel incluent la capacité de recevoir sélectivement des stimuli spécifiques et d’inhiber les réponses prépondérantes à ceux-ci, ainsi que la capacité de concentrer son attention pendant une période prolongée. L’acquisition de ce contrôle attentionnel implique chez l’individu une régulation et un suivi des actions afin qu’il puisse accomplir des tâches, éviter les erreurs de procédure et réagir de manière appropriée. Ce contrôle cognitif est assuré par les fonctions exécutives dites « froides », alors que les fonctions exécutives dites « chaudes » sont responsables de la régulation émotionnelle. Les fonctions exécutives métacognitives (froides) font référence à l’inhibition de la réponse, à l’autorégulation et à la flexibilité cognitive, à la temporalité du comportement, à la conscience de soi, à la mémoire de travail, à l’abstraction et à la résolution de problèmes. Les fonctions exécutives émotionnelles/motivationnelles (chaudes)impliquent la coordination de la cognition et de la motivation ainsi que la capacité de contrôler les émotions et le comportement. Dans le contexte d’une prise de décision, ces deux processus sont mis en branle. En effet, quand nous faisons face à un nouveau problème et que nous devons le résoudre, nos méninges s’activent et nous devons contrôler à la fois notre attention et nos comportements. L’avantage d’une plus grande flexibilité cognitive La résolution de problèmes est en cela liée aux processus de conscience métacognitive, nécessaires à l’application des compétences de la fonction exécutive dans l’établissement d’objectifs en situations de prise de décision. Par conséquent, la flexibilité cognitive globale d’un individu et sa capacité à réguler ses émotions peuvent favoriser la qualité, la quantité et la vitesse des processus de prise de décision, tels que le traitement adaptable et créatif de l’information ainsi que l’efficacité dans la définition et la hiérarchisation des objectifs. Pour cette raison, les gestionnaires ayant un déficit de fonctions exécutives auront plus de difficultés à résoudre de nouveaux problèmes. Le manque de flexibilité cognitive face à un nouveau problème constituera certainement pour eux un enjeu de taille. Répéter sans cesse le même comportement et espérer en obtenir un résultat différent, c’est un peu cela la démence. (film Wall Street) Drigas, Athanasios et Karyotaki, Maria. (2019). Executive Functioning and Problem Solving: A Bidirectional Relation. International Journal of Engineering Pedagogy (iJEP). 9. 10.3991/ijep.v9i3.10186 Anderson, P. (2002). Assessment and Development of Executive Function (EF) during Childhood. Child Neuropsychology, 8(2): 71-82. https://doi.org/10.1076/chin.8.2.71.8724 Carden, J. and Cline, T. (2015). Problem solving in mathematics: the significance of visualization and related working memory”. Educational Psychology in Practice, 31(3): 235-246. https://doi.org/10.1080/02667363.2015.1051660 Passolunghi, C. M. (2001). Short-Term Memory, Work.

Une étude publiée en 2008 par Suzanne Jaeegi s’intéresse à ce sujet dont plusieurs aspects méritent réflexion. Entendons-nous d’abord sur ce que signifie « accroître ses capacités cognitives ». Cela ne se limite pas à augmenter le volume de connaissances que vous pouvez accumuler – ce que l’on appelle l’intelligence cristallisée –, puisqu’il ne s’agit pas seulement de s’entraîner à la mémorisation. Cela consiste aussi à augmenter votre intelligence fluide, ou votre capacité à apprendre de nouvelles informations, à les retenir, puis à utiliser ces nouvelles connaissances pour résoudre un nouveau problème ou apprendre une nouvelle compétence. En effet, si la mémoire à long terme n’est pas synonyme d’intelligence, la mémoire de travail, elle, est en grande partie corrélée avec celle-ci. Afin d’accroître votre intelligence, posséder une bonne mémoire de travail est donc important. L’amélioration de cette dernière vous aidera considérablement à tirer le meilleur parti de vos capacités cognitives, et le développement de stratégies parallèles, à maximiser votre potentiel cérébral. Les points à retenir de l’étude de Jaeegi : 1. L’intelligence fluide peut être entraînée. 2. Les gains ultérieurs dépendent de la dose d’entraînement, ce qui signifie que plus vous vous entraînez, plus vous gagnez. 3. Tout le monde peut augmenter ses capacités cognitives, quel que soit le point de départ. 4. L’effet peut être obtenu en s’entraînant à des tâches qui ne semblent pas destinées à accroître l’intelligence. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Il ne faut pas penser que, pour augmenter continuellement votre puissance cérébrale, un entraînement comme celui que propose l’exercice du double N-Back fera l’affaire. Vous finirez par vous ennuyer et renoncerez assez vite à vous entraîner. Sans parler du temps qu’il faut pour se consacrer à cette activité, alors que vous avez certainement une vie bien remplie. Vous devez donc réfléchir à la façon de simuler les mêmes séances cérébrales intensives en utilisant des méthodes multimodales qui pourront être appliquées dans votre vie quotidienne. Sachez qu’il est possible d’adopter des changements de mode de vie qui auront les mêmes avantages cognitifs qu’un exercice cérébral, voire de plus grands. Ceux-ci peuvent être mis en œuvre tous les jours pour vous faire profiter des avantages d’un entraînement intensif de l’ensemble du cerveau, ce qui devrait se traduire par des gains dans votre fonctionnement cognitif global. Les principes fondamentaux à respecter sont les suivants : 1. Rechercher la nouveauté 2. Se donner des défis 3. Développer sa pensée créative Rechercher la nouveauté Il y a un seul trait du modèle de la personnalité qui en compte cinq (l’ouverture, la conscience, l’extraversion, l’amabilité et le névrosisme, souvent représentés par l’acronyme OCEAN) qui est en corrélation avec le QI, et c’est le trait d’ouverture aux nouvelles expériences. Les personnes qui se montrent ouvertes sont constamment à la recherche de nouvelles informations à apprendre, de nouvelles activités dans lesquelles s’engager, et de nouvelles expériences à faire. Lorsque vous recherchez la nouveauté, plusieurs choses se produisent. Tout d’abord, vous créez dans votre cerveau de nouvelles connexions synaptiques au cours de chaque nouvelle activité dans laquelle vous vous engagez. Ces connexions s’appuient les unes sur les autres, augmentant votre activité neuronale, et créent plus de connexions qui s’appuieront sur d’autres connexions. C’est ainsi que l’apprentissage a lieu. Un domaine d’intérêt dans la recherche récente est la plasticité neuronale en tant que facteur des différences individuelles sur le plan de l’intelligence. La plasticité fait référence au nombre de connexions établies entre les neurones, à la façon dont cela affecte les connexions ultérieures et à la durée de ces connexions. Fondamentalement, cela renvoie à la quantité de nouvelles informations que vous êtes capable d’absorber et, si vous êtes capable de les retenir, à la possibilité que des changements durables soient apportés à votre cerveau. S’exposer constamment à la nouveauté aide votre cerveau à se préparer à l’apprentissage. La nouveauté déclenche également la production de dopamine, qui non seulement stimule la motivation, mais également la neurogenèse – la création de nouveaux neurones – et prépare votre cerveau à l’apprentissage. Tout ce que vous avez à faire est de nourrir la faim. Excellentes conditions d’apprentissage = nouvelle activité -> déclenche la dopamine -> crée un état de motivation plus élevé -> alimente l’engagement et sollicite les neurones -> neurogenèse + augmentation de la plasticité synaptique (augmentation de nouvelles connexions neuronales, ou apprentissage). L’étude de Jaeggi a mis en relief qu’après 14 heures d’entraînement de la mémoire de travail sur 5 semaines, il y avait une augmentation du potentiel de liaison de la dopamine D1 dans les zones préfrontales et pariétales du cerveau. Ce récepteur particulier de la dopamine, le type D1, est associé, entre autres, à la croissance et au développement neuronaux. Cette augmentation de la plasticité, permettant une plus grande fixation de ce récepteur, est une très bonne chose lorsque l’on cherche à maximiser le fonctionnement cognitif. Se donner des défis Il y a quelques années, le scientifique Richard Haier voulait vérifier si l’on pouvait augmenter ses capacités cognitives en s’entraînant intensément à de nouvelles activités mentales pendant plusieurs semaines. Son équipe a utilisé le jeu vidéo Tetris comme nouvelle activité et pris comme sujets des personnes qui n’avaient jamais joué au jeu auparavant. Après s’être entraînés pendant plusieurs semaines au jeu Tetris, les sujets ont connu une augmentation de l’épaisseur corticale ainsi qu’une augmentation de l’activité corticale, comme en a témoigné l’augmentation de la quantité de glucose utilisée dans cette zone de leur cerveau. Fondamentalement, leur cerveau a utilisé plus d’énergie pendant ces périodes d’entraînement et s’est épaissi, ce qui signifie que plus de connexions neuronales ont été établies et que de nouvelles compétences ont été acquises après cet entraînement intense. Voilà pourquoi ils sont devenus des experts de Tetris ! Cependant, après cette explosion initiale de croissance cognitive, l’équipe du Dr Haier a remarqué une diminution de l’épaisseur corticale ainsi que de la quantité de glucose utilisée au cours de cette tâche, bien que les sujets de l’étude soient restés tout aussi bons à Tetris et que leur compétence n’ait pas diminué. Les scanners cérébraux ont de fait montré pendant le jeu une activité cérébrale moindre que les jours précédents. Pourquoi ? Parce que leur cerveau est devenu plus efficace. Une fois que leur cerveau a compris comment jouer à Tetris et qu’il est devenu vraiment bon, il est devenu paresseux. Il n’avait pas besoin de travailler aussi fort pour bien jouer, donc l’énergie cognitive et le glucose sont allés ailleurs. Quel enseignement tirer de cette expérience ? Que l’efficacité n’est pas votre amie en matière de croissance cognitive. Afin que votre cerveau continue à établir de nouvelles connexions, vous devez le garder actif en vous engageant dans une autre activité stimulante qui lui demandera plus d’effort, et ce, dès que vous atteignez le point de maîtrise de celle qui faisait l’objet d’un apprentissage. En somme, il ne faut jamais arrêter de stimuler votre cerveau. Développer sa pensée créative Lorsqu’il est recommandé de penser de manière créative pour susciter une croissance neuronale, cela ne signifie pas de se consacrer à une activité comme l’artisanat ou la peinture. La cognition créative concerne plutôt les processus en jeu dans votre cerveau. Contrairement à la croyance populaire, la pensée créative n’est pas synonyme de « penser avec le côté droit de votre cerveau ». Cela implique les deux moitiés de votre cerveau, pas seulement l’hémisphère droit. La cognition créative se produit lorsque vous avez une pensée divergente (sur un large éventail de sujets), faites des associations entre des idées distantes, basculez entre la pensée conventionnelle et la pensée non conventionnelle (flexibilité cognitive), et générez des idées originales et nouvelles en lien avec l’activité que vous êtes en train de faire. Pour y arriver, il faut que les hémisphères droit et gauche travaillent en conjonction. Conclusion Bien que ces trois stratégies ne garantissent pas une augmentation des capacités cognitives, la recherche confirme que leur mise en œuvre augmente le potentiel cérébral des personnes qui les intègrent à leur quotidien. C’est donc à vous de jouer ! Haier, R. J. (1993). Cerebral glucose metabolism and intelligence. In P. A. Vernon, Biological approaches to the study of human intelligence (pp. 317-373). Norwood, N. J.: Ablex. Susanne M. Jaeggi, M. B. (2008). Improving Fluid intelligence With Training on Working Memory. Proceedings of the National Academy of Sciences. doi: 10.1073/pnas.0801268105

Dans une étude publiée en 2015 par Mattarozzi et ses collaborateurs, les auteurs ont exploré dans quelle mesure les différences individuelles (c’est-à-dire le sexe et les traits de personnalité de la personne qui perçoit le visage d’un inconnu) prédisent les jugements de fiabilité des visages non familiers et émotionnellement neutres. En d’autres termes, ils se sont demandé si notre genre et nos traits de personnalité influent sur la qualité de notre jugement quand vient le moment de reconnaître un visage digne de confiance. Il est bien connu que le traitement de l’information affective est influencé par des traits de personnalité tels que la stabilité émotionnelle, l’extraversion, l’affect négatif, l’anxiété et l’agression (Rusting, 1998 et Vuoskoski, 2011). Les individus caractérisés par un haut degré de névrosisme (par rapport aux individus émotionnellement stables) connaissent une plus grande activation défensive face aux stimuli aversifs. (Pour ceux que cela intéresse, je vous invite à lire sur l’amygdale, une structure cérébrale située en profondeur dans la région antéro-inférieure du lobe temporal. Elle reçoit des projections nerveuses principalement des régions sensorielles du thalamus et du cortex. La plupart des voies nerveuses qui entrent dans l’amygdale sont couplées à des voies qui en sortent. L’une de ces voies de sortie est la voie amygdalofugale ventrale, qui joue un rôle important dans l’apprentissage associatif d’une peur conditionnée et la valeur gratifiante ou aversive d’un stimulus.) Les extravertis (par rapport aux introvertis) présentent, eux, une réactivité émotionnelle plus élevée aux signaux positifs (mais pas négatifs) de récompense (larsen, 1989). En ce qui concerne les jugements de fiabilité à partir de l’apparence du visage, une autre étude récente (Willis, 2013) a montré que des niveaux plus élevés d’anxiété et d’agression étaient associés à des jugements attribuant aux visages une moins grande fiabilité. Méthodologie Quatre cent dix étudiants italiens de premier cycle ont participé à l’étude de Mattarozzi. Leur personnalité a été évaluée à l’aide du modèle des Big Five (Extraversion, Neuroticisme, Conscience, Agréabilité et Ouverture à l’expérience) et de mesures de l’anxiété et de l’agressivité. Lorsque leur étaient présentées des photos de visages, ces étudiants devaient décrire leur sentiment de confiance envers l’individu représenté. Soixante-trois images en couleur de visages réels, émotionnellement neutres, ont été sélectionnées dans la base de données des visages de Karolinska. Ces visages ont été évalués selon un certain nombre de traits de personnalité fournis par la base de données du Social Perception Lab. Les questionnaires utilisés Le BFQ est la mesure la plus largement utilisée des cinq grandes dimensions de la personnalité dans le contexte italien et est alignée sur les autres mesures des cinq grandes dimensions. Le STAI-Y est la mesure la plus utilisée de l’anxiété comme état et de l’anxiété comme trait. Le Questionnaire sur l’agressivité et le Rational-Experiential Inventory évaluent quant à eux deux styles cognitifs : un style rationnel, mesuré par une échelle adaptée du besoin de cognition (NFC) qui met l’accent sur une approche consciente et analytique (par exemple, « je préfère les problèmes complexes aux problèmes simples »), et un style expérientiel, mesuré par l’échelle de la foi en l’intuition (FI), qui fait référence à une approche préconsciente, affective et holistique CONCLUSIONS Les résultats suggèrent que les jugements de confiance sont affectés par le sexe de la personne qui perçoit le visage, bien que cet effet dépende également de la valence du visage. Les femmes ont tendance à juger les visages dignes de confiance comme étant significativement plus dignes de confiance que les hommes, et cela est particulièrement prononcé pour les jugements portant sur des visages féminins. Il n’y a toutefois pas de différence entre les sexes pour les jugements de visages neutres ou non dignes de confiance. De plus, contrairement aux hommes, les jugements de fiabilité des femmes sont également affectés par le sexe du visage. Plus précisément, les femmes jugent les visages d’autres femmes comme étant légèrement plus dignes de confiance que les visages d’hommes. Les résultats suggèrent en outre que l’évaluation de la fiabilité à partir de l’apparence faciale est dans une certaine mesure affectée par les traits de personnalité des personnes qui la perçoivent, mais que cette relation dépend du sexe. En fait, le schéma général des résultats montre que presque toutes les corrélations significatives, bien que faibles, entre la fiabilité perçue et les traits de personnalité ont été établies uniquement dans le sous-échantillon des femmes. Comme prévu, l’agréabilité a été positivement corrélée avec les jugements de fiabilité, confirmant que, comme le postule le modèle des Big Five, les personnes ayant un score élevé pour cette dimension ont tendance à percevoir un visage inconnu comme plus digne de confiance. En outre, des corrélations faibles mais statistiquement significatives ont été mises en évidence entre les jugements de fiabilité et les traits d’agressivité, en particulier entre les jugements de fiabilité et le score total d’agressivité, d’hostilité et d’agressivité verbale. Il convient de noter que les corrélations entre la fiabilité perçue et les scores d’agressivité varient en fonction du sexe (c’est-à-dire que les coefficients de corrélation ne sont statistiquement significatifs que pour les femmes) Source: Mattarozzi K, Todorov A, Marzocchi M, Vicari A, Russo PM (2015). Effects of Gender and Personality on First Impression. PLOS ONE 10(9): e0135529. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0135529

Les émotions des clients sont parfois difficiles à prévoir et à gérer. Être capable de reconnaître et de comprendre les sentiments, les humeurs et les réactions de son interlocuteur est crucial pour un représentant du service à la clientèle afin de bâtir avec ce client une relation réussie et significative. On peut présumer que cela sera difficile si cet employé ne possède pas les caractéristiques suivantes. Une attitude positive Puisque votre personnel du service à la clientèle représente votre marque, il est primordial qu’il projette une attitude positive lorsqu’il interagit avec vos prospects et clients. Ses membres doivent avoir une disposition naturellement amicale, une personnalité optimiste et la capacité d’engager les autres dans des conversations. Un tel enthousiasme devrait également se refléter dans leur éthique de travail, par exemple la volonté de déployer un effort supplémentaire pour offrir une expérience client exceptionnelle. Enfin, une attitude positive facilitera la collaboration avec les autres employés de votre entreprise. Cela aussi est important, car vos représentants auront souvent besoin de l’aide ou de la coopération d’autres services afin de procurer la bonne réponse ou de fournir les meilleures solutions à vos clients. De la flexibilité et une capacité à s’adapter Les attentes des clients évoluent rapidement et il importe que votre équipe du service à la clientèle puisse s’adapter rapidement pour y répondre. Les clients veulent une « gratification instantanée » et s’attendent à obtenir immédiatement une réponse à leurs questions ou une solution à leur problème. Les agents du service à la clientèle doivent satisfaire ces attentes et utiliser tout ce qui est à leur disposition pour offrir la meilleure expérience possible aux clients. L’utilisation de technologies telles que le clavardage en direct nécessite des représentants du service à la clientèle qui savent gérer plusieurs interactions simultanément sans perdre leur sang-froid. Une grande flexibilité cognitive contribue évidemment à passer facilement d’une tâche à l’autre. De bonnes compétences en communication La capacité de communiquer de manière claire et concise est une compétence essentielle pour les représentants du service à la clientèle, et il est essentiel que vos agents excellent dans la communication écrite et verbale afin qu’ils puissent basculer facilement entre les canaux. Même si de bonnes compétences en communication peuvent être acquises grâce à la formation, vous devriez rechercher ces caractéristiques chez un candidat au service à la clientèle, pour vous assurer qu’il réussira dans son travail : ü une bonne compréhension de la psychologie de vos clients et de la façon de s’adresser à différentes personnes ; ü un don pour évaluer une situation afin de livrer le bon message au bon moment ; ü la capacité de rassurer les clients quant au fait que leurs demandes ont été entendues sans promettre des résultats qui ne peuvent être garantis ; ü un ton amical et positif dans les communications écrites et verbales ; ü la capacité de poser des questions efficaces et d’écouter activement. Des talents pour la résolution de problèmes Les clients entrent en contact avec votre entreprise pour diverses raisons. Quelle que soit la qualité de la formation de votre personnel, il y aura des surprises qui obligeront vos représentants du service à la clientèle à proposer des solutions créatives rapidement, dans les limites imposées par votre entreprise. Les membres de votre équipe du service à la clientèle doivent avoir la capacité d’aller au fond d’un problème en posant des questions pertinentes pour comprendre l’objectif ultime du client. De plus, ils doivent être capables de naviguer dans un ensemble complexe de priorités et se sentir habilités à trouver une solution qui satisfasse les besoins du client tout en respectant les directives de l’entreprise. Comment cela se traduit-il dans un test de personnalité ? En plus des aspects de la personnalité souhaitables pour la très grande majorité des emplois, tels qu’un niveau de fiabilité élevé, d’autres traits de personnalité s’appliquent directement à votre équipe du service à la clientèle : Conscience de soi – aptitude à reconnaître et à comprendre ses propres humeurs et motivations, et leurs effets sur les autres. Autorégulation – capacité à contrôler ses impulsions perturbatrices, à suspendre son jugement et à réfléchir avant d’agir. Motivation intrinsèque – passion à travailler pour des raisons internes qui vont au-delà de l’argent et du statut (qui sont des récompenses externes). Empathie – capacité à comprendre la réaction émotionnelle d’une autre personne. Compétences sociales – capacité à repérer les indices sociaux pour établir un terrain d’entente, gérer les relations et créer des réseaux. Dans un test de personnalité axé sur les Big Five (les cinq grands traits de la personnalité), cela signifiera donc rechercher des candidats qui ont une stabilité émotionnelle élevée, soit une capacité à autoréguler leur humeur, une certaine bienveillance face aux autres, c’est-à-dire une aptitude à considérer les besoins d’autrui, et un degré d’extraversion plus élevé, ce qui facilite généralement la communication. Ajoutez à cela une capacité cognitive élevée en résolution de problème (un g fluide élevé), et vous avez tous les ingrédients requis pour embaucher des candidats promis à la réussite.

En général, les personnes ayant un plus grand niveau d’ouverture seront plus réceptives face aux changements et à l’innovation. Examinons de plus près ce qui caractérise ces personnes. Les caractéristiques de l’ouverture Le trait de la personnalité qui se rapporte à l’ouverture reflète l’imagination, la créativité, la curiosité intellectuelle et l’appréciation des expériences esthétiques. De manière générale, cela suppose un intérêt pour la nouveauté et une capacité à traiter des stimuli complexes. Les personnes qui présentent un degré élevé d’ouverture sont plus susceptibles de chercher à faire de nouvelles expériences. Elles aiment ce qui est différent et surprenant. Elles sont également plus susceptibles de prêter attention à leurs sentiments et à leurs expériences intérieures. Les personnes très ouvertes ont ainsi tendance : · à être créatives, · à être intelligentes et bien informées, · à accorder une grande attention à l’imagerie mentale, · à se montrer intéressées par de nouvelles choses, · à aimer entendre de nouvelles idées, · à aimer réfléchir à des concepts abstraits, · à se montrer généralement plus libérales et ouvertes à la diversité, · à se montrer intéressées par les activités artistiques, · à être aventureuses. En d’autres mots, ces personnes sont ouvertes d’esprit et abordent la nouveauté avec curiosité. Elles sont disposées à participer à de nouvelles aventures et à faire des expériences différentes, et savent se montrer créatives. Elles sont habituellement très douées pour réfléchir et établir des liens entre différents concepts et idées. Les personnes peu ouvertes, en revanche, ont tendance à préférer la routine, les traditions et un contexte qui leur est familier. Elles abordent la nouveauté avec beaucoup de prudence et préfèrent la cohérence. Les individus dont le trait d’ouverture s’exprime faiblement sont d’ailleurs souvent considérés comme rigides et fermés d’esprit. Pour cette raison, ils peuvent avoir du mal à faire face aux changements. Ils pourront par exemple laisser passer des occasions de progresser, y compris des changements qui pourraient conduire à un avancement scolaire ou professionnel. Plutôt que de déménager dans un nouvel endroit pour aller dans une autre école ou changer de carrière pour trouver un emploi plus gratifiant, ils s’en tiendront à ce qui est routinier et connu. Un trait considéré comme positif Si l’ouverture est généralement considérée comme un trait positif, c’est que les personnes ouvertes ont un niveau plus élevé de motivation intrinsèque à poursuivre la connaissance pour elle-même. Elles sont curieuses du monde et veulent en savoir plus sur son fonctionnement. Étant également bien disposées à la nouveauté, elles peuvent être mieux à même de s’adapter et de s’épanouir face à des changements dans leur environnement, leur situation ou leurs relations. Cela ne veut pas dire que l’ouverture n’a pas d’inconvénients. Parce que les personnes qui sont très ouvertes recherchent la nouveauté, elles sont également susceptibles d’adopter des comportements à risque si elles ont un grand intérêt pour les sensations fortes. Un lien avec la créativité Parmi les cinq traits décrits par la théorie des Big Five, l’ouverture à l’expérience est le seul facteur de la personnalité que la recherche associe systématiquement à la créativité. Les personnes très ouvertes ont tendance à être plus créatives en général, sont plus susceptibles de s’illustrer par des réalisations, de s’engager dans une pensée divergente et de pratiquer des passe-temps créatifs. Une étude a révélé que l’ouverture prédisait la réussite créative dans les arts. Lorsque cette ouverture était combinée à un degré élevé de la sous-composante liée à l’intellect, cela prédisait par ailleurs la réussite créative dans les sciences1. Les artistes et les scientifiques obtiennent souvent des résultats plus élevés pour ce trait que les personnes qui travaillent dans d’autres professions. Une prédisposition à l’apprentissage et à la connaissance Parce que les personnes très ouvertes sont intéressées par la nouveauté, elles sont souvent motivées à découvrir de nouvelles idées et à acquérir de nouvelles connaissances. La recherche a montré que l’ouverture à l’expérience est corrélée avec l’intelligence, et plus précisément avec ce que l’on appelle « l’intelligence cristallisée ». Ce type d’intelligence désigne la capacité d’une personne à utiliser les faits et connaissances qu’elle a acquis tout au long de sa vie. L’ouverture à l’expérience a également été liée à ce que l’on appelle « le besoin de cognition ». Ce dernier est une tendance à poursuivre des activités qui nécessitent de la réflexion, notamment sur des idées, et la réalisation de tâches mentalement complexes. Les personnes qui ont un grand besoin de cognition aiment résoudre des énigmes, réfléchir à des solutions et analyser des idées. Lorsqu’elles écoutent un argument, les individus avec un niveau élevé de cognition ont tendance à se concentrer sur les aspects des idées, alors que les personnes qui n’en ont pas accordent une plus grande attention à des éléments tels que le caractère sympathique de la personne présentant l’argument. Un rôle dans la définition d’attitudes politiques Des études ont également montré que l’ouverture est liée aux attitudes sociales et politiques. Les personnes très ouvertes ont tendance à être plus libérales sur le plan politique. Elles sont plus tolérantes envers les personnes d’origines sociales, culturelles et religieuses diverses. Des études ont également montré que l’ouverture est corrélée négativement avec l’autoritarisme de droite et les opinions politiques conservatrices. Cependant, si l’ouverture est liée à certaines attitudes sociales et politiques, il est important de se rappeler que le développement de telles croyances est bien plus complexe qu’un trait de personnalité singulier. Alors que la vision traditionnelle a longtemps été que les traits de personnalité jouent un rôle dans la formation d’attitudes politiques ultérieures, certaines recherches suggèrent que la corrélation entre les deux peut être le résultat de facteurs génétiques sous-jacents. Ces recherches suggèrent que d’autres traits, notamment la conscience, le besoin d’ordre, l’intolérance à l’ambiguïté, le besoin de fermeture et la peur des menaces, jouent également un rôle important dans la formation des opinions politiques globales.

Quand on mesure l’intelligence, on se questionne souvent sur sa source. L’intelligence est-elle héréditaire, ou dépend-elle de l’environnement de chaque individu ? Si nous prenons un enfant à la naissance et que nous le transposons dans deux environnements complètement distincts en termes de ressources, de stimulation et de soutien, est-ce que cela aura une incidence directe sur son degré d’intelligence et sur son développement ? La très grande majorité d’entre nous répondront oui à cette question. De fait, de nombreuses études confirment que son environnement influence le développement cognitif d’un enfant. Cependant, quelle part de notre intelligence provient de nos parents, est proprement héréditaire ? Une étude publiée en 2011 par Davies, Tenessa et al. démontre qu’une grande part de l’héritabilité de l’intelligence, telle que celle-ci se manifeste à l’âge adulte moyen et avancé, peut être attribuée à la variation biologique en utilisant les données relatives aux polymorphismes nucléotidiques simples (SNP). Rappelons que l’intelligence générale est un trait humain « mesurable » qui explique une grande partie de la variation des diverses capacités cognitives entre individus. Les différences individuelles en matière d’intelligence sont fortement associées à de nombreux facteurs importants dans la vie, y compris le niveau d’éducation et les résultats professionnels, les revenus, la santé et la durée de vie. Dans la recherche scientifique sur le sujet, les données provenant d’études sur les jumeaux et les familles sont cohérentes avec une héritabilité élevée de l’intelligence, mais cette inférence a été mise en doute au cours des deux dernières décennies dans différentes études. Dans une de ces études, les auteurs ont réalisé une analyse pangénomique de 3511 adultes non apparentés, à partir de données sur 549 692 polymorphismes nucléotidiques simples (SNP) et des phénotypes cognitifs détaillés de ces individus. Dans leurs conclusions, ces chercheurs estiment que 40 % de la variation de l’intelligence de type cristallisé et 51 % de la variation de l’intelligence de type fluide entre les individus s’expliquent par le déséquilibre de liaison entre les marqueurs SNP communs génotypés et les variantes causales inconnues. De plus, après avoir réparti la variation génétique sur les chromosomes individuels, ils ont constaté qu’en moyenne, les chromosomes les plus longs expliquent davantage les variations. Enfin, en utilisant uniquement les données SNP, ils ont prédit 51 % de la variance des phénotypes cognitifs cristallisés et fluides dans un échantillon indépendant (P= 0,009 et 0,028, respectivement). Leurs résultats confirment sans équivoque qu’une proportion substantielle des différences individuelles dans l’intelligence humaine est due à la variation génétique.

Dans le contexte actuel de rareté de la main-d’œuvre, il apparaît pertinent de rappeler le coût encore plus élevé de la rotation du personnel. Car, si trouver des employés est difficile, cela devient un véritable casse-tête quand on ajoute à cela la problématique du roulement de personnel et qu’on en considère les coûts, directs et indirects. Les coûts directs Les coûts directs du remplacement d’un employé peuvent aller des coûts de séparation (associés aux entretiens et aux indemnités de départ) aux coûts de remplacement (par exemple, la publicité requise pour dénicher un nouvel employé, et les entretiens et tests d’embauche) en passant par les coûts de formation (qui peuvent inclure le coaching, les certifications ou la formation en cours d’emploi). Les statistiques indiquent que le coût direct du remplacement d’un employé dépend du niveau de complexité rattaché au poste. Par exemple, le remplacement d’un employé de niveau intermédiaire peut coûter 20 % de son salaire annuel, ce qui signifie que le remplacement d’un directeur gagnant 90 000 $ par an peut coûter environ 18 000 $. Quant au remplacement d’un employé de haut niveau, qui bénéficie d’une formation spécialisée, il peut coûter jusqu’à 200 % de son salaire. Ainsi, le coût direct du remplacement d’un cadre de direction gagnant 125 000 $ par an peut atteindre 250 000 $. Les coûts indirects Bien que les coûts indirects d’une rotation élevée du personnel soient plus difficiles à mesurer que les coûts directs, ils sont bien réels et peuvent être considérables s’ils sont négligés. Les coûts indirects du roulement du personnel peuvent inclure des phénomènes prévisibles comme la perte de productivité et la perte d’engagement — les employés en poste commençant à se demander pourquoi le roulement est si élevé et commençant à se désengager —, et d’autres, moins souvent considérés, comme la perte de connaissances institutionnelles, la baisse du moral dans les équipes et même les commérages. Bien qu’aucun de ces phénomènes ne puisse faire l’objet d’un suivi quantitatif, le fait de ne pas être capable de les quantifier ne veut pas dire que les coûts qui y sont associés n’existent pas. Ils existent hors de tout doute pour les organisations qui doivent les assumer et ne devraient pas être ignorés lors de l’examen de l’impact du roulement du personnel. Les causes du roulement du personnel À la base, le roulement de personnel peut être associé à deux facteurs. L’engagement des employés : On croit souvent que la rémunération est le principal moteur du roulement, mais ce n’est pas le cas. S’il est certain que le fait d’être trop peu payé peut motiver un employé à quitter son emploi, le fait de surcompenser financièrement cet employé ne compensera pas un environnement de travail insatisfaisant. Cela suggère que d’autres facteurs, tels que le manque de possibilités d’avancement, une culture organisationnelle inadaptée ou un environnement de travail peu stimulant, jouent un rôle clé dans la détermination du taux de roulement d’une organisation. Lorsque les employés ont le sentiment de ne pas être valorisés pour leurs contributions, ou s’ils ont l’impression de stagner dans leur poste et de ne pas voir de possibilités d’avancement, ils chercheront à satisfaire ces besoins ailleurs. C’est pourquoi il est essentiel que les organisations reconnaissent le désengagement des employés comme un facteur contribuant à la rotation du personnel. Une mauvaise embauche : La rotation du personnel peut également être attribuable à un mauvais choix lors du processus de sélection. Lorsqu’on doit trouver rapidement des employés et que les candidats se font rares, on pourrait en effet avoir tendance à engager les premiers venus sans faire une évaluation approfondie de leur profil. Or, c’est dans un tel contexte que l’importance des tests psychométriques, des entrevues pré-embauche et de la vérification des références prend en fait tout son sens. Conclusion La rotation du personnel est un problème très coûteux auquel toutes les entreprises sont confrontées aujourd’hui. Ce phénomène ne se mesure pas seulement par les implications financières que comporte le remplacement d’un employé perdu, mais aussi par des coûts intangibles, comme la perte de productivité, d’engagement, de moral et même de savoir institutionnel. Il importe donc qu’une entreprise examine les facteurs stratégiques qui exercent une influence directe sur le taux de roulement de son personnel, tels que son processus de sélection des employés et sa culture globale d’entreprise. Nous avons des outils pour répondre à vos besoins d'évaluation de vos employés.

" les personnes qui présentaient des niveaux plus élevés d’extraversion et de névrose (donc peu stables émotionnellement) étaient plus susceptibles d’adopter un comportement dangereux" Dans une étude publiée en 2015, Beus et ses collaborateurs n’ont pas seulement considéré les accidents du travail comme un résultat lié à une cause unique. En effet, les accidents peuvent être causés par une variété de facteurs qui échappent au contrôle de l’employé. Par exemple, il se peut qu’une machine ait été construite avec un défaut important qui n’a été découvert qu’après l’accident. Ou encore, qu’un employé ait suivi le protocole approprié avant l’accident, mais que les concepteurs de la formation aient commis une erreur. Pour cette raison, il est plus logique d’étudier le comportement sûr ou dangereux lui-même, plutôt que son seul résultat. Voilà pourquoi les auteurs de l’étude se sont demandé quel type de personne est le plus susceptible, sur son lieu de travail, d’adopter un comportement défini comme sûr et d’éviter un comportement considéré comme dangereux. Résultats Selon les résultats obtenus, les personnes qui présentaient des niveaux plus élevés d’extraversion et de névrose (donc peu stables émotionnellement) étaient plus susceptibles d’adopter un comportement dangereux. Dans le cas des personnes extraverties, c’est leur besoin d’aller de l’avant et d’atteindre un statut plus élevé qui pourrait les conduire à compromettre la sécurité en prenant des risques. Les personnes névrosées, quant à elles, auraient tendance à se laisser envahir par l’inquiétude et l’anxiété, ce qui peut les rendre distraites. Elles seraient également plus susceptibles de laisser leur colère les amener à faire des choix impulsifs et irrationnels, ce qui peut facilement poser un problème lorsque les protocoles de sécurité doivent être suivis avec soin. En revanche, les personnes présentant des niveaux plus élevés d’agréabilité et de conscience avaient un comportement moins dangereux. Selon les auteurs, les personnes agréables sont plus coopératives et voient plus facilement la nécessité de profite r à l’ensemble de l’équipe. C’est pourquoi elles s’abstiennent de tout comportement dangereux qui pourrait compromettre la sécurité et la productivité de l’ensemble de l’organisation. Les personnes consciencieuses sont pour leur part naturellement méticuleuses quant au respect des règles et comprennent également que les compromis en matière de sécurité n’amélioreront pas les chances de réussite de l’organisation à long terme. Elles sont donc plus enclines à éviter les comportements risqués ou dangereux. L’ouverture à l’expérience est le besoin d’être aventureux et individualiste. Il est intéressant de constater qu’elle n’est pas liée à un comportement dangereux. Cela a été le cas malgré la prédiction des auteurs selon laquelle elle entraînerait un comportement plus dangereux. Conclusions Cette étude montre que certains types de personnes ont des comportements plus sécuritaires que d’autres. Des systèmes de sélection basés sur les traits de personnalité peuvent être conçus pour identifier les candidats aux comportements plus sécuritaires et les embaucher à la place de ceux qui présentent des risques plus élevés. En bref, quatre des cinq principaux traits de personnalité semblent prédire des comportements liés à la sécurité. Lorsqu’on les compare, ce sont l’agréabilité et la conscience qui ont la plus forte capacité de prédiction (c.-à-d. que ce sont des traits de la personnalité des personnes sûres), tandis que l’extraversion et le névrosisme ont une capacité de prédiction un peu plus faible (c.-à-d. que ce sont des traits que possèdent les personnes dangereuses ou plus à risque). Les organisations devraient donc avant tout rechercher des personnes consciencieuses et agréables si elles veulent réduire le nombre d’accidents du travail. En outre, le fait d’éviter les personnes extraverties ou névrosées peut aussi aider dans une certaine mesure. Une autre conclusion de cette étude est que les effets d’un climat de sécurité (ou les pratiques organisationnelles) sont plus influents dans la prédiction du comportement que les traits de personnalité, bien que ces derniers soient toujours importants. Cela signifie qu’il n’est pas nécessaire de se résigner à licencier tous les employés peu sûrs et à repartir de zéro. En montrant qu’elles valorisent les comportements sûrs par la formation, le retour d’information et les récompenses, les organisations peuvent établir un climat de sécurité, qui est en fait le principal facteur prédictif d’un lieu de travail sûr. Beus, J. M., Dhanani, L. Y. et McCord, M. A. (2015). A meta-analysis of personality and workplace safety: Addressing unanswered questions. Journal of Applied Psychology 100(2), 481-498.

Le bonheur est un état temporaire, alors que l’épanouissement est plus profond. En ces temps troubles de pandémie, de guerre et de crise climatique, je vous propose de découvrir l’ikigai, une philosophie de la vie axée sur l’équilibre et les petites choses du quotidien. Saviez-vous que la plupart des gens – 80 % selon l’enquête Shift Index de Deloitte – sont insatisfaits de leur travail ? Bien que les organisations humaines puissent créer des environnements propices au bonheur en favorisant les trois facteurs d’influence que sont les interactions humaines et les relations de confiance au travail, des styles de leadership axés sur la santé, et un environnement de travail visionnaire axé sur les objectifs et les forces de chacun, obtenir une promotion ou atteindre un objectif ne peut rendre les gens heureux que sur le moment. Ultimement, chaque employé doit se questionner sur son état d’équilibre et son degré de bonheur. Mais cela veut-il dire qu’il faut choisir entre sa passion et un salaire ? Ikigai : un mot à retenir et un concept à pratiquer Essentiellement, l’ikigai est la raison pour laquelle vous vous levez le matin. Selon ce concept japonais, les gens ont besoin de voir et de vivre le sens et la finalité de leur action. L’ikigai (prononcé [eye-ka-guy]) est donc l’endroit où se croisent votre passion, votre mission, votre vocation et votre carrière. Il s’agit, par-dessus tout, d’un mode de vie qui vise à équilibrer le spirituel et le pratique. Cet équilibre se trouve à l’intersection où vos passions et vos talents convergent avec les choses dont le monde a besoin et pour lesquelles il est prêt à payer. La meilleure façon de résumer l’ikigai est d’examiner ce diagramme de Venn, qui en présente les quatre principales qualités : · ce pour quoi vous êtes bon, · ce dont le monde a besoin, · ce pour quoi vous pouvez être payé(e), · ce que vous aimez. Si l’on réduit la théorie à sa plus simple expression, c’est au croisement de ces quatre éléments que se situe l’ikigai. Découvrir son ikigai Pour découvrir votre ikigai, vous devez d’abord déterminer ce qui vous passionne. Ensuite, il vous faut trouver le moyen par lequel vous pourrez exprimer cette passion. Dans de nombreux cas, il s’agit d’une prise de conscience transformatrice. Cela ne veut pas dire que le travail est la chose la plus importante dans la vie. Bien que celui-ci soit souvent, par la force des choses, au centre de notre vie, il y a toutefois une différence entre les choses qui sont importantes dans notre vie et la part qu’occupe le travail dans notre vie. L’ikigai consiste à trouver la joie, l’épanouissement et l’équilibre dans la routine quotidienne de la vie. Il est trop facile d’être victime d’une pensée cloisonnée, selon laquelle notre travail, notre famille, nos passions et nos désirs sont tous des aspects distincts de notre vie, sans rapport les uns avec les autres. La vérité fondamentale de l’ikigai est que rien n’est cloisonné, tout est lié. Cette prise de conscience peut changer votre vision des choses pour le mieux. Que vous l’appeliez « ikigai » ou « entrepreneuriat éclairé », il demeure qu’il est possible d’être fidèle à ses passions, de mener une vie conséquente et d’utiliser votre entreprise ou votre travail comme moyen d’expression. À l’intersection de tout cela se trouvent des sentiments de paix et de bonheur durable qui peuvent vous soutenir tout au long de votre vie. Dans un document de recherche sur l’ikigai publié en 2001, le co-auteur Akihiro Hasegawa, psychologue clinicien et professeur associé de l’Université Toyo Eiwa, a défini le mot ikigai dans la langue japonaise de tous les jours. Il est composé de deux mots : « iki », qui signifie « vie », et « gai », qui évoque la valeur ou l’intérêt. L’ikigai est ce qui vous permet d’envisager l’avenir, même si vous êtes malheureux en ce moment. Les Japonais pensent que la somme des petits bonheurs de la vie quotidienne se traduit par une vie plus épanouie dans son ensemble. Quels sont les piliers d’une vie axée sur l’ikigai ? Pilier 1 : Commencer petit Pilier 2 : Se libérer (« lâcher prise ») Pilier 3 : Viser l’harmonie et la durabilité Pilier 4 : Cultiver la joie des petites choses Pilier 5 : Être ici et maintenant Convenons-en, cela n’a rien de facile ! Trouver son ikigai impliquerait en somme de trouver quelque chose qui vous passionne, pour lequel vous êtes également doué, dont le monde a besoin maintenant et pour lequel quelqu’un vous paiera. Par exemple, si vous êtes passionné par les relations publiques en situation de crise, que vous êtes également compétent dans ce domaine, que le monde en a besoin à l’heure actuelle et que vous avez plusieurs offres d’emploi dans ce domaine, vous pourrez dire que vous avez trouvé votre « sweet spot » ikigai.

Dans de nombreux cas, il est difficile de comparer avec précision différentes personnes lorsqu’on envisage des candidats pour un nouveau rôle. Les individus ont souvent une expérience variée, et les recruteurs peuvent avoir du mal à juger de manière adéquate qui est le meilleur candidat pour le poste sans base commune sur laquelle comparer les candidats. Un test psychométrique universel peut fournir un moyen simple de comparer plusieurs candidats ou employés sur une même base. Il permet également d’éviter tout préjugé inconscient (biais perceptuel) à l’égard de certaines personnes, ce qui permet de limiter les risques d’engager le mauvais candidat. L’organisation qui y recourt n’est pas la seule à en bénéficier. L’individu qui effectue le test peut aussi y trouver des avantages. En se soumettant à un test psychométrique, le candidat peut en effet s’assurer qu’il se trouve dans un poste et un rôle qui correspondent à sa personnalité fondamentale. C’est évidemment important dans les rôles de direction ou de supervision, mais également vrai pour tous les autres postes de l’organisation. Personnellement, il m’arrive assez fréquemment de rencontrer une personne œuvrant dans le service à la clientèle et de me dire que cette personne n’est pas à sa place : elle manque de bienveillance ou est trop introvertie. À l’inverse, je rencontre parfois au restaurant des serveurs qui me font dire qu’ils sont exactement au bon endroit : ils sont courtois, et affichent une attitude positive et sociable. L’équipe que dirige un employé, ou dans laquelle il opère, peut également tirer profit de ce que révèlent les évaluations psychométriques. En donnant aux dirigeants les outils nécessaires pour avoir une compréhension approfondie de leur propre personnalité, ils peuvent être mieux informés de l’impact de ces caractéristiques sur leur comportement actuel, notamment vis-à-vis de leur équipe, ainsi que sur leur potentiel de développement futur. En comprenant comment leur personnalité affecte leur comportement, ils peuvent modifier activement celui-ci pour l’adapter à différentes situations et garantir le meilleur résultat pour eux-mêmes, leur équipe et votre organisation. Quand et comment utiliser les tests psychométriques en entreprise ? Les tests psychométriques peuvent être utilisés à tout moment et à toutes fins en entreprise, qu’il s’agisse de recruter, de mieux comprendre le personnel en service, ou de développer des leaders et des équipes dynamiques. Les tests psychométriques sont efficients, efficaces et accessibles. Ils peuvent facilement être mis en place et effectués en ligne, ce qui permet d’accéder rapidement au processus et aux résultats. Ils ont par ailleurs l’avantage de standardiser l’approche d’évaluation et d’appréciation des individus. Ils offrent des bases comparables, sans biais perceptuels. Savoir reconnaître les risques associés à une approche intuitive · Embaucher une personne qui ne possède pas les compétences souhaitées ; · Faire face aux performances insatisfaisantes d’un nouvel employé ; · Ne pas connaître les véritables talents naturels et le potentiel de développement d’un candidat ; · Devoir dépenser plus d’argent pour former un nouveau collaborateur. Voici deux raisons d’utiliser la psychométrie dans votre processus de sélection. 1. Standardiser votre processus de sélection pour justifier votre décision L’utilisation de tests psychométriques pour comparer les candidats uniformise la méthode d’évaluation. Les candidats sont en effet soumis à un processus de sélection identique, qui vise à mesurer leurs capacités et compétences pour un poste à pourvoir. L’effet immédiat de la mise en place d’un tel processus aura pour effet d’atténuer deux possibles risques du processus de sélection : l’embauche fondée sur les biais de jugement d’un évaluateur lors d’une entrevue non structurée et le risque de discrimination dans la sélection d’un candidat. Comme vous l’aurez compris, les résultats générés par les évaluations psychométriques, s’ils sont correctement analysés, permettent d’évaluer chacun des candidats considérés dans le processus de sélection sur une base équivalente. En d’autres termes, le résultat d’une évaluation est représenté par des données quantitatives qui permettent de comparer facilement les scores des candidats. De plus, une méthode standardisée faciliterait la création d’un sentiment d’équité ressenti par les candidats tout au long du processus de sélection. En évitant les questions aléatoires d’une entrevue non structurée, qui peuvent être différentes d’un candidat à l’autre, les tests psychométriques garantissent un processus décisionnel solide basé sur les besoins et les compétences du poste à combler. 2. Éviter les mauvaises embauches Faire un mauvais choix à l’étape de la sélection d’un candidat peut s’avérer très coûteux pour une organisation, tant à long qu’à court terme. Des estimations montrent qu’il peut en coûter jusqu’à un an de salaire du nouvel employé pour rectifier une mauvaise décision de sélection (voir notre billet consacré à ce sujet : Le vrai coût d’une mauvaise embauche ). Le simple fait de devoir remplacer l’employé qui ne répond pas aux attentes de son nouveau poste pourrait donc vous coûter des milliers de dollars. De plus, cette erreur de sélection peut avoir des répercussions sur l’équipe de travail et sur l’employé lui-même, entraînant une démobilisation de votre équipe ou une réduction de son engagement. Cette pratique répétée peut avoir des effets carrément désastreux pour votre organisation. Heureusement, l’utilisation d’évaluations psychométriques dans un processus de sélection peut grandement améliorer les chances de prendre la bonne décision du premier coup, puisqu’elles visent à évaluer l’aptitude d’un candidat à occuper le poste pour lequel il postule. En outre, les tests psychométriques peuvent également être utilisés pour prédire le rendement d’un candidat dans le poste à combler. Grâce à une analyse adéquate des scores obtenus, il est ainsi possible de réduire le risque de procéder à un mauvais choix d’embauche dans votre organisation.

Les caractéristiques de la personnalité, et les Big Five en particulier, ont fait l’objet d’études approfondies en tant que prédicteurs des résultats professionnels au cours des dernières décennies. Elles prédisent une grande variété de phénomènes organisationnels, y compris la mobilité professionnelle, la réussite professionnelle, le leadership et la satisfaction au travail. Dans ce billet, nous examinons les caractéristiques de la personnalité propres au modèle des Big Five en tant que prédicteurs de promotion à des postes de direction ou de professionnels. Les résultats d’une étude sur le sujet indiquent non seulement que l’ouverture à l’expérience des participants prédit la promotion, mais que des changements dans l’ouverture à l’expérience (comprendre ici une augmentation des scores obtenus pour ce trait chez un même candidat) suivent également les changements d’emploi vers des postes de direction et de professionnels. Ces résultats soutiennent donc un effet dynamique des caractéristiques de la personnalité dans le contexte du travail et de la gestion de carrière. C. Nieß et H. Zacher (2015) ont testé leurs hypothèses en appliquant des analyses de tendances à des scores obtenus à un test de personnalité Big Five à partir d’un ensemble de données longitudinales recueillies sur cinq ans auprès d’employés en Australie. Incidence de l’ouverture à l’expérience sur le changement d’emploi Selon la théorie de l’activation des traits et celle de l’investissement social, les postes de direction et de professionnels devraient confronter les employés à des situations dans lesquelles on attend d’eux qu’ils se comportent de façon plus ouverte, ce qui devrait provoquer des changements dans leur ouverture à l’expérience. Les changements d’emploi vers ces postes impliquent en effet de nouvelles situations qui obligent les employés à s’adapter à de nouvelles personnes ayant des idées et des opinions différentes des leurs, à de nouvelles exigences professionnelles et à de nouveaux environnements. Les résultats de l’étude menée par Nieß et Zacher indiquent que l’ouverture à l’expérience joue un rôle clé dans l’explication des changements d’emploi vers des postes de direction et de professionnels, tandis que les quatre autres caractéristiques de la personnalité propres au modèle des Big Five n’ont pas d’effets statistiquement significatifs. Les employés qui sont particulièrement ouverts à l’expérience semblent être promus plus fréquemment que les autres à des postes de direction et de professionnels. Cela peut s’expliquer par le fait que l’ouverture à l’expérience est associée à la capacité intellectuelle, à la flexibilité, à la pensée divergente et à la génération de nouvelles idées, autant d’éléments qui semblent particulièrement importants pour les postes de direction et de professionnels. L’extraversion, dont on s’attendait également à ce qu’elle prédise de tels changements d’emploi, n’est pas apparue comme un prédicteur statistiquement significatif des promotions à des postes de direction et de professionnels. Sur la base de plusieurs facettes de l’extraversion, telles que l’ambition, l’affirmation de soi et la dominance sociale, on aurait pu s’attendre à ce que ce trait de personnalité joue un rôle dans la prédiction des changements d’emploi vers des postes hiérarchiquement plus élevés. Cependant, l’extraversion est également associée à des niveaux élevés de satisfaction professionnelle et de carrière, ce qui peut conduire les employés extravertis à ne pas rechercher activement des changements d’emploi qui constituent des promotions. Incidence du changement d’emploi sur l’ouverture à l’expérience Les chercheurs ont par ailleurs tenté de mesurer l’impact sur le trait de l’ouverture à l’expérience d’une promotion à des postes de direction ou de professionnels. Les résultats conduisent à penser que les changements d’emploi vers des postes de direction et de professionnels ne prédisent que des niveaux accrus d’ouverture à l’expérience, mais qu’ils n’auraient aucune incidence sur les autres caractéristiques du modèle des Big Five. L’explication la plus probable de cette augmentation des scores serait que, lorsque les employés sont confrontés à des situations nouvelles et à de nouvelles attentes quant à leur rôle dans des postes de direction et de professionnels, leur niveau d’ouverture à l’expérience semble changer en conséquence. Cette augmentation pourrait s’expliquer par le fait que les employés peuvent fréquemment rencontrer des situations difficiles qui les obligent à faire appel à leurs capacités de pensée divergente, à leur potentiel de génération de nouvelles idées ou à leur créativité, qui sont toutes des facettes de l’ouverture à l’expérience. MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE Pour tester leurs hypothèses, les chercheurs ont utilisé les données de l’enquête Household, Income and Labor Dynamics in Australia (HILDA), une étude de panel nationale menée annuellement en Australie depuis 2001 et qui interroge environ 20 000 personnes. Ils ont extrait de HILDA des variables mesurées entre 2005 et 2009. Ils ont choisi 2005 comme point de départ, car les Big Five ont été mesurés pour la première fois cette année-là. Les Big Five ont été évalués pour une deuxième fois en 2009. Les données des vagues de mesure de 2005 à 2009 ont été utilisées pour opérationnaliser les changements d’emploi entre les vagues. Les données résultantes étaient donc longitudinales et ont permis d’étudier les effets des Big Five évalués en 2005 sur les changements d’emploi ultérieurs, survenus entre 2005 et 2009, ainsi que les effets des changements d’emploi sur les Big Five évalués en 2009 (en tenant compte des Big Five mesurés en 2005). Nieß, C., & Zacher, H. (2015). Openness to experience as a predictor and outcome of upward job changes into managerial and professional positions. PloS one, 10(6), e0131115. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0131115

Les psychologues et les enseignants recourent fréquemment à ce terme de nos jours, mais peu d’entre nous savent exactement à quoi il réfère. Les fonctions exécutives représentent en fait un ensemble d’aptitudes mentales comprenant la mémoire de travail, la flexibilité de la pensée et la maîtrise de soi. Nous utilisons ces compétences tous les jours pour apprendre, travailler et gérer notre vie quotidienne. Les troubles des fonctions exécutives peuvent rendre difficiles la concentration, le suivi d’instructions et la gestion des émotions, entre autres choses. En d’autres termes, les fonctions exécutives sont les capacités cognitives qui nous permettent de gérer efficacement notre attention. La gestion efficace de celle-ci facilite notre performance lorsque nous devons penser et agir rapidement et de manière adaptative, ou lorsque nous faisons face à de nouvelles exigences professionnelles et que le temps est compté. En général, lorsque nous sommes confrontés à une tâche, nous sommes capables : · d’évaluer ce qui doit être fait ; · de planifier la manière dont nous allons l’accomplir ; · d’organiser ce plan en étapes consécutives ; · d’estimer une fourchette de temps pour accomplir la tâche ; · de persister jusqu’à ce que nous ayons atteint notre objectif. Toutes ces étapes sont essentielles afin de réaliser et de mener à bien nos activités quotidiennes. Les fonctions exécutives et l’autorégulation font appel à la mémoire de travail, à la dextérité mentale et à la maîtrise de soi, trois types de fonctions cérébrales qui fonctionnent ensemble, pour appliquer ces compétences aux tâches quotidiennes. · La mémoire de travail nous permet de nous souvenir et d’utiliser différents éléments d’information sur de courtes périodes. · La dextérité mentale (ou flexibilité mentale) nous permet de déplacer notre attention d’un endroit à un autre ou de nous adapter à des règles ou à des attentes différentes dans de nouveaux environnements. · La maîtrise de soi nous permet de hiérarchiser les tâches et de résister à nos impulsions. Les troubles liés aux fonctions exécutives chez l’adulte et l’enfant Pour l’adulte moyen, le processus décrit ci-dessus semble intuitif, mais cela ne signifie pas qu’il en saisit toute l’importance. Prendre conscience d’un trouble des fonctions exécutives chez soi permet d’améliorer son processus cognitif et de trouver des stratégies adaptatives afin de pallier certaines de ses faiblesses. À l’inverse, grâce à la structure de l’école et aux responsabilités qu’ils ont au sein de leur famille, les enfants saisiront généralement l’importance qu’ont les fonctions exécutives. Il importe malgré tout d’enseigner en contexte scolaire les compétences exécutives et l’autorégulation. Le développement de ces compétences facilite la vie et contribue à renforcer la confiance en soi d’une manière qui se prête aux réalisations futures. Un enfant qui montre des difficultés liées aux fonctions exécutives et aux compétences d’autorégulation peut avoir des problèmes avec les éléments suivants : – Commencer, prioriser ou terminer des tâches ; – Se souvenir de ce qu’il vient d’entendre ou de lire ; – Suivre des directives ou un ordre précis d’étapes ; – S’adapter à des changements de règles ou de routines ; – Passer d’une tâche à une autre ; – Organiser ses pensées, ses choses ou son temps. Les difficultés liées aux fonctions exécutives sont courantes chez les personnes souffrant d’un trouble d’apprentissage ou du TDAH et peuvent être causées par des différences dans le développement du cerveau, l’hérédité ou la vitesse de traitement de l’information. Si vous pensez que votre enfant éprouve des difficultés de ce type, vous devriez en parler à votre pédiatre et envisager de demander une évaluation complète qui prend en compte différents domaines d’apprentissage et de réflexion. Les écoles effectuent souvent ce type de test gratuitement, mais un psychologue est une autre bonne option pour obtenir des réponses. Par ailleurs, en tant qu’adulte, si vous éprouvez des difficultés de fonctionnement dans votre vie quotidienne, vous devriez en parler avec un psychologue ou un neuropsychologue afin d’obtenir un diagnostic et de mettre en place des stratégies compensatrices qui amélioreront vos fonctions exécutives.

La réussite de Netflix constitue un cas d’école. Quelles leçons peut-on tirer de la gestion des ressources humaines dans cette entreprise ? Un ingénieur de Netflix a déjà formulé ce type de commentaire : « J’ai appris que je préférais travailler seul plutôt qu’avec des personnes aux performances médiocres. » La meilleure chose que vous puissiez faire pour vos employés — un avantage qui vaut mieux que les séances de baby-foot ou les sushis gratuits — est de n’engager que des joueurs de classe A pour travailler à leurs côtés. L’excellence des collègues prime sur tout le reste. Si nous ne voulons que des joueurs de classe A dans notre équipe, nous devons être prêts à remplacer des personnes dont les compétences ne correspondent plus à nos objectifs, quelle que soit la valeur de leurs contributions passées. Dans un article publié dans le Harvard Business Review, une ancienne vice-présidente responsable de la gestion des talents résume les cinq règles fondamentales de la culture chez Netflix. Règle n° 1 : N’engagez, ne récompensez et ne tolérez que des adultes pleinement formés. Demandez aux travailleurs de se fier à la logique et au bon sens plutôt qu’aux politiques officielles, qu’il s’agisse de communication, de congés ou de dépenses. Règle n° 2 : Dites la vérité sur les performances. Abandonnez les évaluations formelles au profit de conversations informelles. Offrez des indemnités de départ généreuses plutôt que de conserver des travailleurs dont les compétences ne correspondent plus à vos besoins. Netflix a éliminé les revues annuelles de performance pour instituer des évaluations informelles à 360 degrés. Si vous jugez comme elle que la mise en place d’une bureaucratie et de rituels élaborés autour de la mesure des performances ne permet généralement pas de les améliorer, demandez à vos employés d’identifier ce que leurs collègues devraient arrêter, commencer ou continuer de faire. Règle n° 3 : Les gestionnaires doivent constituer des équipes de rêve. C’est leur tâche la plus importante. Ne les évaluez pas selon qu’ils sont de bons mentors ou qu’ils remplissent la paperasse à temps. « On part en guerre avec l’armée qu’on a, pas avec celle qu’on pourrait vouloir ou souhaiter avoir plus tard. » – Donald Rumsfeld, ancien secrétaire à la Défense des États-Unis Inspirée par cette réflexion, Netflix a envisagé le processus à l’inverse. Comme elle, on devrait dire aux gestionnaires que la création d’équipes performantes repose sur la vision opposée et qu’ils devraient donc visualiser ce qu’ils souhaitent que ces équipes aient accompli dans six mois et évaluer ensuite si le personnel actuel possède les qualités et habiletés nécessaires. Si vous prenez soin d’embaucher des personnes qui feront passer les intérêts de l’entreprise en premier, qui comprennent et soutiennent le désir d’un milieu de travail performant, 97 % de vos employés feront ce qu’il faut. La plupart des entreprises consacrent beaucoup de temps et d’argent à la rédaction et à l’application de politiques de ressources humaines pour résoudre les problèmes que les 3 % restants pourraient causer. Règle n° 4 : Les dirigeants ont pour mission de créer la culture d’entreprise. Ils doivent réellement modéliser et encourager le comportement dont ils parlent. Identifiez quelles sont les valeurs de l’entreprise. Faites-en la promotion et soyez cohérent avec celles-ci. Assurez-vous par ailleurs que les employés comprennent les leviers qui propulsent l’entreprise. Même si vous avez embauché des personnes qui veulent être performantes, vous devez communiquer clairement sur la manière dont l’entreprise gagne de l’argent et sur les comportements qui assureront son succès. Ces éléments font partie de la culture d’entreprise. Règle n° 5 : Les gestionnaires des RH doivent penser d’abord comme des gens d’affaires et des innovateurs, puis comme des responsables des RH. Oubliez les fêtes et la distribution de T-shirts ; assurez-vous que chaque employé comprend ce dont l’entreprise a le plus besoin et ce que signifie exactement « haute performance ». « Au lieu de faire du cheerleading, les gens de ma profession devraient se considérer comme des hommes ou des femmes d’affaires. » – Patty McCord, ancienne vice-présidente responsable de la gestion des talents chez Netflix Qu’est-ce qui est bon pour l’entreprise ? Comment communiquer cela aux employés ? Comment pouvons-nous aider chaque travailleur à comprendre ce que nous entendons par haute performance ? Voici un test simple. Si votre entreprise a un plan de prime de performance, allez voir un employé au hasard et demandez-lui : « Savez-vous précisément ce que vous devriez faire en ce moment pour augmenter votre prime ? » S’il ne peut pas répondre, c’est que l’équipe des RH ne rend pas les choses aussi claires qu’elles devraient l’être. Source : Patty McCord. (2014). How Netflix Reinvented HR. Harvard Business Review.

Ce billet vous propose de démonter quelques idées reçues concernant l’adéquation culturelle comme critère d’embauche. Idée n° 1 : L’adéquation culturelle n’est pas nécessaire. Certains diront que les aptitudes et les compétences des employés comptent davantage pour l’efficacité de l’organisation que la façon dont ils s’intègrent à l’entreprise. Des méta-analyses ont pourtant montré que les personnes dont les valeurs sont davantage alignées sur celles de leur organisation sont plus engagées envers cette dernière, plus satisfaites de leur travail et moins enclines à le quitter. Bien sûr, un employeur recherche d’abord des candidats compétents dont le profil répond à ses besoins. Mais des études montrent que l’adéquation des valeurs est également liée aux décisions de choix d’emploi, au sens où les employés dont l’adéquation des valeurs est plus grande restent plus longtemps et sont plus performants que ceux dont les valeurs sont moins adaptées à celles de son employeur. Par conséquent, si les dirigeants veulent disposer d’une main-d’œuvre engagée et motivée, ainsi que de la capacité d’attirer et de retenir les employés qualifiés qu’ils souhaitent, l’adéquation culturelle entre les valeurs recherchées par un candidat à l’embauche et celles de l’entreprise est souhaitable. Autrement dit, cette adéquation est aussi importante pour le fonctionnement global de l’organisation que le recrutement en fonction d’autres qualités. Idée n° 2 : Le recrutement en fonction de la culture d’entreprise nuit à la diversité. L’idée générale souvent véhiculée est que le fait d’embaucher en fonction de la culture d’entreprise mine les efforts visant à accroître la diversité sur le lieu de travail, car cela conduit les responsables du recrutement à essayer de cloner leur personnel actuel. Bien qu’à première vue, cette affirmation semble logique, il est possible de rechercher simultanément l’adéquation culturelle et la diversité. L’évaluation de l’adéquation culturelle devrait se concentrer sur l’alignement des valeurs de la personne avec celles de l’organisation, plutôt que sur l’alignement de caractéristiques personnelles, telles que le sexe, l’origine ethnique, l’âge et l’orientation sexuelle, avec celles du personnel existant. L’objectif à atteindre est de recruter des gens différents, mais qui partagent un ensemble de valeurs. Les recherches montrent que l’adoption de cette définition plus stricte de l’adéquation culturelle permet d’en tirer des avantages tout en apportant des perspectives, des expériences et des compétences diverses. Elles montrent également qu’une meilleure adéquation aux valeurs est associée à une meilleure rétention des employés qui, du fait de leur différence démographique, sont généralement plus enclins à la mobilité. La recherche simultanée de l’adéquation culturelle et de la diversité peut atténuer certains des défis liés à la gestion d’une main-d’œuvre plus diversifiée. Lorsqu’il est bien fait, le recrutement en fonction de l’adéquation culturelle peut enrichir la diversité de votre organisation au lieu de la miner. Idée n° 3 : Rechercher l’adéquation culturelle nuit à l’innovation. Cette idée fausse repose sur l’idée que, si tout le monde est pareil, cela réduit la pensée créative, et donc l’innovation. Cette affirmation est cohérente avec une certaine conception de l’adéquation culturelle qui voit votre bassin d’employés comme un groupe homogène dont les membres se ressemblent en termes de pensée, de compétence, d’expérience et de mentalité. Lorsque vos responsables des RH sélectionnent des candidats pour trouver la bonne adéquation, cela signifie donc qu’ils recherchent des personnes partageant le même profil. Cela se traduit généralement par de nouvelles recrues qui parlent, travaillent et pensent comme les membres de l’équipe existante. Voilà pourquoi, selon certains, rien ne tue l’innovation plus rapidement que de recruter en fonction de la culture d’entreprise. Certes, si les employés d’une même équipe pensent différemment, cela stimule l’innovation. Mais pourquoi les gens qui pensent différemment ne pourraient-ils pas le faire en adéquation avec les valeurs générales de l’organisation ? L’innovation implique souvent des conflits et des processus difficiles. La similitude des valeurs peut aider à maintenir l’alignement de tous. Cela suggère que, lorsqu’elle est effectuée correctement, l’embauche fondée sur l’adéquation culturelle peut renforcer l’identité de l’équipe et, par conséquent, favoriser l’innovation au lieu de lui nuire. Que faut-il en retenir ? Ce que l’adéquation culturelle signifie en somme, c’est que les employés partagent les mêmes valeurs fondamentales et que celles-ci correspondent à celles qui définissent l’entreprise. Une adhésion aux valeurs de base de l’entreprise ne signifie pas être en parfaite cohésion avec toutes les valeurs de l’entreprise, et donc intégrer une équipe homogène à 100 %. Il est possible de cultiver sa différence tout en faisant sienne la culture d’une entreprise. Pour un employeur, le meilleur des deux mondes est d’avoir des employés qui embrassent les valeurs fondamentales de l’entreprise, sans pour autant renoncer à leur diversité de pensée, de laquelle naît l’innovation. Lorsqu’elle n’encourage pas l’embauche de copies conformes du personnel existant, l’adéquation culturelle est même souhaitable pour accroître la rétention des employés et maximiser leur performance.

Les départs d’employés ont des conséquences coûteuses pour une entreprise. Outre les frais de remplacement, il existe des coûts cachés tels que la perte de productivité, la démotivation des équipes et de possibles problèmes de sécurité sur le lieu de travail. Dans le contexte actuel de la pénurie de talents, réduire ces coûts requiert d’agir en amont, à l’étape même du recrutement. Alors que les entreprises manquent de main-d’œuvre, cela signifie paradoxalement qu’elles doivent se montrer encore plus rigoureuses et sélectives dans le choix de candidats. Impossible d’y échapper : les erreurs d’embauche auront plus d’effet négatif sur la rentabilité qu’auparavant, le temps nécessaire afin de pourvoir un poste étant de 2 à 3 fois plus élevé qu’il y a 5 ans. Un processus de sélection amélioré qui évalue le risque de départ et l’adéquation motivationnelle des candidats dès le début du processus d’embauche permet de réduire la rotation du personnel, ce qui se traduit par une rentabilité accrue des entreprises. Le premier défi de recrutement en 2022 est la pénurie de talents Selon une enquête de PWC, les efforts pour embaucher suffisamment de nouveaux employés sont passés au premier plan des préoccupations. Près de la moitié (48 %) des répondants ont déclaré qu’il s’agit de la plus importante menace à l’atteinte des objectifs de croissance de leur entreprise. Confrontés à une pénurie de talents, les employeurs ne peuvent pourtant pas se permettre de perdre du temps avec des candidats qui ne correspondent pas au poste à pourvoir. Or, de nombreux processus de recrutement sont encore fastidieux, car ils monopolisent les efforts de ressources humaines occupées à évaluer chaque candidature dès la première étape. Cela signifie que les employeurs consacrent plus de temps que jamais au recrutement, sans obtenir les résultats escomptés. Pour résoudre ce problème, les employeurs d’aujourd’hui doivent investir dans les technologies de recrutement. Le marché leur offre de nombreux systèmes de suivi des candidats pour les aider à automatiser leur processus d’embauche. L’utilisation de technologies neutres telles que les algorithmes de sélection peut contribuer à éliminer les candidatures potentiellement néfastes pour une organisation. Petit rappel des coûts financiers associés à un départ 1. Calculez le coût de la ou des personnes qui effectuent les tâches associées au poste pendant qu’il reste vacant. Il peut s’agir du coût d’un(e) remplaçant(e) temporaire ou du coût des employés existants qui occupent le poste vacant en plus du leur. 2. Calculez le coût des heures supplémentaires effectuées depuis le départ de l’employé(e) par les autres membres de l’équipe pour accomplir les tâches qu’ils doivent maintenant assumer. 3. Calculez le coût associé à la perte de productivité en l’estimant à 50 % du coût de la rémunération et des avantages sociaux du ou de la démissionnaire pendant chaque semaine où le poste reste vacant, même si d’autres personnes effectuent le travail. Calculez ce coût en l’estimant à 100 % si le poste est complètement vacant pendant une période. 4. Calculez le coût de la conduite d’un entretien de départ en incluant le temps de la personne qui mène l’entretien, le temps de la personne qui part, les coûts administratifs de l’arrêt de la paie, les déductions des avantages sociaux, les inscriptions aux avantages sociaux, la notification aux gestionnaires, ainsi que l’administration et le coût des divers formulaires nécessaires pour traiter la démission de l’employé(e). 5. Calculez le coût du temps passé par le ou la gestionnaire à comprendre ce qu’il reste à faire et à s’assurer que ce travail sera fait jusqu’à ce qu’un(e) remplaçant(e) soit trouvé(e). 6. Calculez le coût du temps passé par le ou la gestionnaire à mener sa propre version de l’entretien de départ de l’employé(e). 7. Calculez le coût de la formation que votre entreprise a investie dans cette personne qui part. Incluez les formations internes, les programmes externes et les formations universitaires. Incluez aussi les licences et les certifications que l’entreprise a aidé l’employé(e) à obtenir pour effectuer son travail efficacement. 8. Calculez le coût des discussions entre employés alimentées par leurs réactions face au poste vacant. 9. Calculez le coût de l’indemnité de départ et du maintien des avantages sociaux offerts à l’employé(e) qui quitte son emploi s’il ou elle est admissible à la couverture de ces programmes. 10. Calculez le coût de la perte des connaissances, des compétences et des contacts que la personne qui part emporte avec elle. Établissez-le à 50 % de son salaire annuel pour une année de service et augmentez-le de 10 % pour chaque année de service. 11. Calculez le coût des échéances qui ne seront pas respectées et considérez l’impact que cela peut avoir sur votre clientèle et vos futures relations commerciales. Cette liste est imparfaite, pour ne pas dire incomplète, mais elle montre bien que le départ d’un de vos employés a des coûts divers très élevés. Pour cette raison, toute entreprise devrait tâcher de réduire la rotation de son personnel. Investir dans des technologies de recrutement modernes qui aident à choisir les bons candidats fait partie de la solution.

Qu’est-ce que Wally? Wally est un nouvel algorithme qui combine une analyse approfondie des capacités cognitives, de la personnalité, des valeurs et du style de gestion des conflits d’une personne. Un rapport simple de deux pages synthétise toute l’information nécessaire afin de prendre une décision éclairée sur une candidature. Wally vous aide ainsi à choisir le candidat ou la candidate qui répond le mieux à vos besoins. ​ Un seul test pour tous les types d’emplois L’algorithme Wally s’adapte à 7 grandes familles d’emplois et à plus de 60 profils d’emplois. Selon le type d'employé(e) que vous souhaitez recruter, une évaluation adaptée à la réalité du poste est effectuée. Wally utilise les tests suivants afin de mesurer les forces et les faiblesses d’un candidat ou d’une candidate et de confirmer si son profil satisfait aux exigences d’un emploi : - L’inventaire de la personnalité Le Corff (IPLC) - Le test d’intelligence fluide et cristallisée (CFIT) - L’échelle intégrative des valeurs de travail (EIVT) - L’inventaire des styles de gestion des conflits (ISGC) Wally vous renseigne de plus sur certains indicateurs de performance et facteurs de risque présents chez cette personne: - Potentiel de leadership - Aptitude à agir comme vendeur ou représentant commercial - Capacité d’innovation et de mettre son intelligence en action dans ses activités quotidiennes - Fiabilité - Tendance aux comportements contre-productifs au travail, à l’égard des personnes ou des biens au sein de votre entreprise - Probabilité d’avoir une conduite dangereuse au volant ou de manifester de la rage au volant Découvrez la puissance de Wally