Embaucher pour le potentiel, pas pour l’expérience

À l’heure actuelle, les employeurs doivent embaucher pour accroître l’agilité de leur entreprise, et donc recruter des gens qui possèdent trois grandes qualités :

· Une ouverture face au changement

· Une curiosité intellectuelle

· Une capacité d’apprentissage

Comment faire pour découvrir ces caractéristiques chez un candidat ?

La première étape pour s’adapter au nouveau paysage est d’arrêter de penser l’embauche comme une façon de remplacer des employés spécifiques, disent un grand nombre de chercheurs.

Lorsqu’ils cherchent à pourvoir un poste vacant, les gestionnaires établissent trop souvent un profil reflétant celui de la personne qui a quitté ce poste, en y ajoutant peut-être quelques nouvelles exigences. C’est l’équivalent de dire : « Je veux quelqu’un comme Marilou, mais qui possède en plus ces autres qualités. » Au mieux, cela permet de recruter des employés préparés à relever les défis d’hier, mais probablement pas ceux de demain.

Les responsables des ressources humaines doivent pousser les responsables du recrutement à regarder au-delà des besoins immédiats de leurs unités commerciales et à réfléchir aux compétences que l’entreprise doit acquérir pour réussir dans l’avenir.

« La première question que les RH posent à un responsable du recrutement ne doit pas être : “De qui avez-vous besoin ?ˮ, mais plutôt: “De quoi avons-nous besoin ?ˮ », affirme Dion Love, vice-président de la division RH de Gartner. « Les responsables des ressources humaines sont bien placés pour conduire cette conversation, car ils doivent comprendre quelles sont les lacunes à long terme en matière de talents au niveau de l’organisation. »

L’embauche de compétences présente, bien sûr, ses propres défis, y compris la conception d’évaluations qui mesurent de manière fiable le potentiel d’un candidat. Actuellement, les recruteurs recherchent dans les curriculum vitæ des indicateurs tels que la réussite dans divers rôles et une expérience transférable plutôt que spécifique à l’industrie.

Or, il ne s’agit plus de savoir si une personne est compétente et reconnue comme telle. On doit se demander si elle sera capable d’apprendre rapidement et de transférer ses compétences pour faire face à de nouveaux défis.

Lorsque les responsables du recrutement accorderont moins d’importance aux diplômes universitaires, aux certifications et à l’expérience formelle, ils regarderont naturellement au-delà des bassins de talents traditionnels.

Les recruteurs doivent cibler le « marché des compétences » dans sa totalité, en examinant les talents internes possédant des compétences connexes, les candidats qui ont acquis leurs compétences en autodidactes et — en particulier depuis l’omniprésence du travail à distance — ceux qui sont situés dans différentes zones géographiques. Le recrutement en dehors des grappes de talents à prix élevé peut réduire les coûts. Cela devrait également stimuler la diversité, car les bassins non traditionnels ont tendance à contenir plus de femmes et de personnes aux origines diverses que les zones d’intérêt (hot spots) habituelles du recrutement.

Par ailleurs, les candidats sont de plus en plus sélectifs quant aux entreprises pour lesquelles ils travaillent, de sorte que celles-ci doivent avoir une « proposition de valeur employeur » convaincante, qui pourrait inclure différents éléments, de la rémunération et des avantages concurrentiels aux perspectives de développement de carrière, en passant par la réputation d’une bonne gestion.

Les candidats talentueux, en particulier dans les emplois spécialisés ou de haut niveau, évaluent les occasions différemment. Des facteurs tels que faire un travail signifiant, qui correspond à ses valeurs, et la capacité d’avoir des conditions de travail qui facilitent la conciliation travail–famille ont pris une importance accrue pendant la pandémie. La liberté (ou la nécessité) de travailler à distance et de gérer son propre horaire a fait croître les attentes des employés, qui souhaitent maintenant exercer un contrôle considérable sur la conception et la réalisation de leur travail.

Cela est d’autant plus vrai que, dans une période où le taux de chômage est élevé, comme celle que nous pouvons prévoir dans les prochains mois, voire les prochaines années, lorsque les gens hésiteront à quitter un poste sûr et à tenter leur chance d’accéder à un nouveau poste, les entreprises devront offrir aux employés des expériences de travail et un milieu stimulants afin d’attirer les nouveaux talents à haut potentiel.

« Comment puis-je tester la curiosité, pour leur apprendre l’agilité ? »

Lauren Smith, également vice-présidente de la division RH de Gartner

Lorsqu’ils souhaitent recruter des candidats qui présentent les trois qualités essentielles au succès (une ouverture face au changement, une curiosité intellectuelle et une capacité d’apprentissage), nombre de recruteurs sont à la recherche d’outils. Un bon test de personnalité permettra de dévoiler ces caractéristiques chez un individu. Par la suite, une analyse des interactions entre les différents traits de personnalité permettra d’établir un lien concret entre l’ouverture et la volonté de réussir.

L’interaction entre le trait Ouverture et le trait Consciencieux renseigne sur la manière dont la personne abordera l’apprentissage. Par exemple, si une personne présente l’intérêt intellectuel et/ou créatif du trait Ouverture combiné à la volonté de réussir, au caractère méthodique et à l’organisation du trait Consciencieux, cela produira le profil type du bon apprenant : un intérêt pour l’apprentissage et la nouveauté, et le désir d’aller jusqu’au bout de son intérêt et de prendre les moyens pour y parvenir. Les traits Conscience et Ouverture sont d’ailleurs tous deux corrélés positivement avec le succès en situation de formation. Ils révèlent aussi la capacité de prendre un recul critique face à ce qui est enseigné.